Nos encontramos en un punto de inflexión, un momento de la historia en que es tiempo de dejar de tratar de solucionar el modelo antiguo y en lugar de dedicarnos a preparar el salto quántico al próximo modelo organizacional, de negocios, mercado, gestión de personal, entre otros de suma relevancia, el cual deberá estar adaptado a la complejidad, incertidumbre y flexibilidad de los posteriores desafíos que estaremos enfrentando. Es con esta introducción que Miguel A. Casillas, asesor patrimonial & coach empresarial—sistémico, realiza diversas reflexiones acerca de la implementación de la imaginación en la previsión estratégica como instrumento corporativo para enfrentar los retos de la “nueva normalidad” después de la pandemia.
Una nueva estrategia basada en lo humano
Cuando la empresa se humaniza desde el CEO, director general, o directores funcionales, y se entiende la cultura y el liderazgo desde las conductas, comportamientos, actitudes y emociones individuales, grupales y colectivos, los resultados son productivos y se logran fácilmente. El entendimiento, las relaciones y los ambientes de trabajo generan pasión y compromiso a los socios, mejorando los resultados y la sensación de gusto por lo que se hace.
¿Qué tan importante es contar con una estrategia, un equipo de trabajo alineado, un sistema de gestión, una organización y focalización idóneo que permita medir, dirigir, ejecutar y actualizar la empresa en estos tiempos? ¿Cómo lograr que una compañía de cualquier tamaño y giro, tome la delantera hacia el regreso y concrete una verdadera cultura de transformación para ser más competitiva, productiva y rentable, en la “nueva realidad”? ¿Cómo formular una planificación frente a la incertidumbre?
Precisamente, estas son algunas de las preguntas que los líderes de empresa se están haciendo, mientras se preparan para el futuro —nueva realidad—. La previsión estratégica es una práctica que ofrece un camino a seguir.
Su objetivo no es predecir el futuro, sino hacer posible imaginar múltiples futuros en formas creativas que aumenten nuestra capacidad de sentido y adaptación a lo que suceda en los siguientes años. Nos ayuda a averiguar qué pensar sobre el futuro.
De esto, conceptualizo un nuevo tipo de ejecutivo que necesita crearse para formar esos escenarios imaginables, y que permitan responder de forma inmediata, oportuna y flexible a las demandas del mercado, la organización, los clientes y proveedores, equipos, etc.; mismo que he denominado como el “ejecutivo cuervo”, basado en la mitología griega y romana, ya que este animal era símbolo del futuro y era utilizado en los augurios, porque presagiaba buenas o malas noticias.
Por lo anterior, es importante señalar que la herramienta más reconocible de previsión estratégica es la planificación de escenarios, que está conformada por varias etapas:
identificar fuerzas que conformarán las condiciones posteriores del mercado y de funcionamiento
explorar como pueden interactuar esos conductores
imaginar una variedad de venideros plausibles
revisar y cuestionar los modelos mentales del presente sobre la base de esos futuros; para posteriormente
diseñar estrategias que prepare a las organizaciones para lo que el futuro realmente les deparará
Olvida lo que sabes
El mundo se ha acelerado, ahora más que nunca no podemos continuar trabajando como lo hacíamos hace uno, cinco, 10 o 100 años (mismos organigramas, procesos, espacios de trabajo). Esto, además de frenar el desarrollo de la humanidad, ahoga mucho el espíritu humano.
No nos olvidemos que de acuerdo con The os canvas, surgió la complejidad, globalización, el Internet, los dispositivos móviles, las startups (ganando billones a los pocos años de salir del garage), o eventos tipo “Cisne negro” como la crisis financiera. Interconectividad y volatilidad a niveles sin precedentes, y aun así hemos hecho muy poco para cambiar la forma en que trabajamos y nos organizamos.
En esta nueva realidad en la que las empresas que actualmente sobreviven y lleguen a subsistir deben de aprender a una velocidad mayor que el ritmo de cambio del entorno, la simplicidad con la que muchas organizaciones se toman su gestión del potencial.
Sin “talento de reserva” la organización no crece ya que la cantera define las posibilidades de expansión e innovación.
Una práctica deseable como poco frecuente es la creación de un plan estratégico de dos a tres años con proyecto coherente de talento, que prevea cómo van a crecer los profesionales de la empresa
La mentalidad fija y la creencia del talento innato, es muy peligrosa para el futuro de cualquier compañía. En la actualidad, las organizaciones que quieren sobrevivir están pasando por cambios o transformaciones sumamente profundas, tales como la adopción de herramientas tecnológicas, búsqueda de nuevos modelos de negocio, disrupción digital y no menos importante la gestión del talento humano.
Ante este escenario de inestabilidad, los modelos tradicionales de administración del cambio, por ejemplo, Kotter, Prosci, el sistema Satir, las ideas de Kurt Lewin o el modelo Kübler Ross, se podrían considerar como obsoletos. En palabras de John Kotter en Leading Change, una de los precursores de la administración del cambio: “En pequeñas empresas, o en unidades de negocio pequeñas, los primeros resultados se necesitan en seis meses. En organizaciones grandes, los resultados se tienen que empezar a ver en 18 meses.”
¿Seis meses? ¿18 meses? No. Hoy esto no es posible, porque las condiciones actuales han acelerado de manera exponencial el uso de la tecnología, el teletrabajo, el homeoffice, la inmediatez de respuestas al mercado, entre otros muchos aspectos de cambio constante.
El cambio ágil y participativo
En el libro Lean Change Management, se aborda el tema de la administración del cambio desde un punto de vista muy distinto a las metodologías tradicionales. Jason Little, su autor, aporta un acercamiento al cambio alimentado por la metodología “agile”, lean startup, neurociencia, psicología, desarrollo organizacional y administración del cambio.
Little sugiere: “En vez de empezar con diagnósticos invasivos que pueden durar meses, empieza por descubrimientos —insights— sobre oportunidades de mejora. Después, sugiere tener conversaciones donde se encuentren opciones de solución (en vez de hacer X, podríamos hacer Y). Finalmente se corren experimentos donde se piloteen esas opciones. Si el experimento funciona, ¡listo! Ya lograste un pequeño cambio. Ahora empieza el ciclo de nuevo, hasta que logres el cambio deseado, al nivel organizacional deseado”.
Es por ello, la importancia de institucionalizar la imaginación en la organización y empresa, que permita al ejecutivo y los colaboradores lograr una gestión estratégica flexiblemente constante a los cambios futuros, donde la visión, misión y los valores organizacionales sean el eje de conducción del equipo humano.
Conclusión
Si las empresas quieren hacer una estrategia eficaz frente a la incertidumbre y complejidad, necesitan establecer un proceso de exploración constante, uno que permita a los equipos directivos y gerenciales construir puentes permanentes pero flexibles entre sus acciones en el presente y su pensamiento sobre el futuro.
Lo que es requerido de manera inmediata, no es solo la imaginación, sino la institucionalización de la imaginación. Esa es la esencia de la previsión estratégica. Finalmente, comparto la siguiente cita de Robert Frost: “Dos caminos se bifurcaban en un bosque y yo, yo tomé el menos transitado, y eso hizo toda la diferencia”.
*Nota del editor: Las opiniones vertidas por los especialistas no necesariamente reflejan la ideología de la publicación
