La estabilidad, los niveles de control interno, la institucionalización, la transparencia en las empresas no son temas nuevos. La realidad nos ha mostrado no sólo su importancia, sino los efectos negativos y sorpresivos que puede provocar el no tomarlos seriamente o no darles seguimiento en su diseño e implementación.
La inesperada quiebra de Enron es un ejemplo que pudiera confundirse con la realidad actual. Otros escándalos que siguieron a éste, generaron una reacción en cadena en la economía y los mercados, y aunque muchas empresas habían quebrado previamente y se veía que otras lo harían en un corto plazo, el caso Enron era especial por las irregularidades presentadas, incluso se mencionó que había cambiado el mundo económico y de los negocios: se consideró como una excelente opción de compra, pero nadie esperaba su ruina tan rápidamente.
Después de tener que aceptar la realidad económica que generó la caída de Enron, diversos países y ambientes económicos establecieron regulaciones específicas que enfatizaron temas como: marcos de control, gestión de riesgos, transparencia, grupos de vigilancia y supervisión, mecanismos de revelación a inversionistas (suficientes y en tiempo), y repartición del poder, para evitar que un solo individuo pudiera cambiar el rumbo de una compañía con una mala decisión. Tales regulaciones, denominadas en su conjunto como gobierno corporativo, fueron creadas principalmente para:
- otorgar certeza a un accionista o inversionista de que existen mecanismos de supervisión, vigilancia, control y transparencia, suficientes para tomar decisiones informadas y oportunas
- evitar sorpresas fulminantes en una organización
Ante las circunstancias actuales (organizaciones que quiebran, existencia de grandes riesgos en las empresas no identificados o evaluados, grupos de supervisión que no alertaron en tiempo y forma a sus stakeholders ?personas o entidades afectadas por las actividades de una organización?) pareciera una repetición de la historia, por lo cual cabría preguntarse ¿es útil o no el gobierno corporativo?
Independientemente de las diferencias reales en los mercados y el ambiente económico de años previos, la inversión de tiempo y recursos para fortalecer un marco de gobierno corporativo en los negocios, no ha dado a todas las corporaciones el fruto esperado.
Es imposible generalizar, pero en situaciones de crisis como la actual pareciera que sí existen tendencias y parámetros repetitivos, que pudieran ser:
- marcos de gobierno corporativo implementados para lograr cumplimiento, más que valor
- consejeros independientes que no cumplieron con sus funciones
- consejeros que pudieran tener un perfil exitoso y reconocimiento en el mercado, pero no necesariamente eran los indicados para la posición
- ligereza al plantear el tema de ?revelación suficiente y oportuna? a todos los inversionistas para la adecuada toma de decisiones
- desconexión entre temas como control interno y órganos de gobierno
- bajo nivel jerárquico, inversión e independencia en grupos de auditoría interna, que siguen limitados en cuanto a su canal de reporte, tipo de revisiones y por lo tanto estructura de generación de los mismos
- enfoque de supervisión meramente transaccional en cuanto a supervisar reglas de cumplimiento de gobierno corporativo, más que en cuanto a su grado de efectividad real para lo cual fueron creados
El mayor rendimiento regularmente se obtiene al participar en un ambiente de mayor riesgo; sin embargo, el problema no es tomar el riesgo: la parte irresponsable radica en tomar un riesgo sin identificarlo, evaluarlo y gestionarlo a través del tiempo. Y para eso, debería estar de forma activa y recurrente una eficiente y dinámica estructura de gobierno corporativo, tanto a través de la definición y supervisión de la estrategia, como en la evaluación constante y puntual del desempeño de las estructuras directivas y gerenciales que llevan las riendas del negocio.
Por lo tanto, el gobierno corporativo, es más que sólo crear un consejo de administración y comités, debe tener vida en el negocio y canales de doble vía de comunicación; los consejeros son más que figuras decorativas y reconocidas en el mercado.
La recomendación es: cuestionar a fondo y profundamente para qué se quiere un gobierno corporativo; la respuesta correcta no necesariamente es la de corto plazo o ahorradora.
Fuente: Artículo de Opinión, Noviembre 2008 ?La crisis actual prueba que los marcos actuales de control y gobierno corporativo no funcionan?, Jesús González Arellano, Socio de la Práctica de Servicios de Asesoría en Riesgo de KPMG en México.
