IDC Asesor Jurídico y Fiscal tiene el beneplácito de ofrecerle un nuevo apartado en la sección laboral denominado Contexto Humano, en el cual usted podrá descubrir de la mano de los expertos la nueva manera de entender y administrar las relaciones con los colaboradores de las empresas.
Destacados especialistas en recursos humanos compartirán sus experiencias en el manejo y la resolución de problemáticas específicas, a través de las cuales usted podrá encontrar las herramientas que lo auxiliarán personal y profesionalmente a perfeccionar sus habilidades de negociación, garantizando con ello una mejora en su desempeño.
Además de la edición impresa, usted podrá observar en nuestra página de Internet: www.idconline.com.mx en video lo más importante de las entrevistas realizadas a estos especialistas, a través del seguimiento de cápsulas respectivas.
Sin más preámbulo, en esta oportunidad lo invitamos a conocer los aspectos determinantes para llevar a cabo juntas efectivas de trabajo en su empresa, ya que si bien constituyen un pilar en la operación de toda organización, siempre surgen preguntas como ¿para qué, cuándo y cómo realizarlas? cuáles son los errores recurrentes al desarrollarlas y la forma de corregirlos? cómo identificar los roles principales de los participantes en una reunión?. No se preocupe, éstas y otras inquietudes son resueltas por el ingeniero Adrián Dingfelder Quezada, director de recursos humanos de Grupo Siemens Mesoamérica, quien amablemente accedió a responder a los siguientes cuestionamientos:
¿Es necesaria la celebración de juntas de trabajo para el funcionamiento de las compañías?
Sí, son indispensables porque son una herramienta de comunicación en el ámbito empresarial. El problema es que no se saben convocar, ni llevarse a cabo adecuadamente. Los errores típicos y concluyentes que determinan que una junta no sea productiva son los siguientes:
- convocatoria de personas cuya presencia no es la apropiada para un tema en particular, por lo que la reunión pierde sentido
- duración excesiva de la junta, por no saberla llevar, o bien, porque el tema a resolver necesita de más tiempo o sesiones.
Se dice que cuando un ejecutivo destina el 30% de su tiempo en juntas no lleva de manera efectiva sus reuniones de trabajo
- omisión del objeto o propósito, lo cual produce que las personas no asistan preparadas o que acudan las personas incorrectas, y
- desarrollo de agendas personales por parte de los propios convocados
En ocasiones se incurre de manera inconciente en los errores señalados porque nos dejamos llevar por esa inercia o por la misma cultura empresarial. Si se está en un ámbito de manufactura es común tener juntas rápidas para atender un problema sobre todo en el área de producción y en otros se estila a hacer reuniones largas, formales y tediosas.
Las reglas previas para la celebración de una junta varían de una empresa a otra. Incluso existen corporaciones que están acostumbradas a tener reuniones y a otras que no les gusta realizarlas.
¿Cuántas clases de juntas de trabajo existen? y ¿cuál es la fórmula para que funcionen?
Existen juntas para la toma de decisiones, las cuales deben terminar con un acuerdo tomado; hay otras que son meramente informativas, es decir, su objetivo es sólo comunicar algo sin debatir nada; además están aquéllas que son creadas para recibir retroalimentación, esto es, para conocer qué han visto o qué ha escuchado los asistentes.
Así las cosas, es importante que la persona que convoca a una junta tenga claro cual es la finalidad o meta de la misma, y lo dé a conocer a los participantes o audiencia.
Es difícil establecer una fórmula única para garantizar el funcionamiento de una junta. Tenemos que considerar la cultura y el estilo de cada organización, hay quienes son formales y entonces la forma de desarrollar una junta es solemne; en tanto que en otras verdaderamente es mucho más relajado por lo que llevar un guión tan estructurado haría muy difícil la adaptación de los participantes.
También debe atenderse a los tiempos porque extender una reunión por más de tres horas no es productivo. Se dice que una asamblea es provechosa si el tema a abordar abarca de media a una hora a lo sumo. Es válido emplear más de una hora cuando la junta es de carácter informativo, por ejemplo las típicas revisiones gerenciales y de resultados.
En este contexto válidamente cualquiera de los participantes puede interrumpir la reunión para convocar a otra con posterioridad, a pesar de que exista una persona encargada de verificar los tiempos, cuando advierta alguna desviación del tema a tratar o la ampliación del tiempo destinado para realizarla, lo cual genera un ambiente de confianza.
La excepción a esta regla se presenta cuando en la junta es esencial llegar a la toma de una decisión por así ameritarlo la situación.
¿Cuál es el momento indicado para determinar el objetivo de una junta de trabajo?
Yo diría que debe hacerse antes, durante y al final de la reunión. Previo, para definir el auditorio idóneo y que las personas sepan sobre qué tema va a versar, esto permite que los asistentes puedan prepararse previamente a la celebración de la junta.
Llegada la reunión es importante reconfirmar el objetivo, porque muchas veces la convocatoria se hizo días o semanas antes.
Al final es conveniente recordarlo para tener una confirmación y dar claridad si la junta funcionó o si se cumplió el objetivo.
Es aceptable que al concluir una junta se logren objetivos diferentes al planteado originalmente, sin embargo es necesario cumplir el principal, ya que una reunión deja de ser efectiva cuando no se alcanza el propósito planteado. De ahí que, si en su desarrollo empiezan a surgir otros temas es conveniente que el moderador indique que serán motivo de otra sesión.
Incluso el organizador de la junta puede quedar desacreditado si no se obtiene el objetivo y eso empeorará las cosas, porque resultará complicado controlar el auditorio, porque aunque se tenga bien determinado cual es el objetivo, los asistentes pueden ver la oportunidad de sacar a la mesa su propia agenda de pendientes.
Otro aspecto esencial es que la designación de los roles se haga al momento de iniciar la junta. El convocante ya debe tener una idea del rol de cada persona o simplemente ponerlos en la mesa y solicitar voluntarios. Los papeles primordiales son el moderador, el escriba (persona que lleva las minutas) y quien lleva los tiempos. Cabe mencionar que no es recomendable que un individuo englobe todas estas tareas porque se torna complicado e ineficaz.
También es aconsejable rolar los papeles de una reunión a otra para que los asistentes no se encasillen, salvo por lo que hace al moderador, ya que ese puesto lo deben ocupar sólo aquéllos que tienen mayor habilidad para desempeñarlo.
La agenda es una herramienta que proporciona a las reuniones una estructura, un marco y establece su objetivo. Debe prepararse antes de celebrar la junta, mostrarla al inicio de la reunión y si hay alguien que esté llevando los tiempos también se encargue de ir señalando los puntos agotados, lo cual sirve para que las personas observen que éstos se están cumpliendo y otorgarles la sensación de ir alcanzando los objetivos planteados.
Por su parte elaborar una minuta es básico sobre todo en reuniones de toma de decisiones donde tiene que quedar claro qué fue lo que se decidió; las acciones que se definieron; las personas responsables de su cumplimiento, así como los plazos para ejecutarlas. Por ello, la minuta debe distribuirse inmediatamente después de terminada la reunión o lo más pronto posible para que los participantes tengan fresca la información y en un momento determinado darles la oportunidad de hacer alguna corrección en caso de que se hubiesen omitido algunos puntos importantes.
¿Qué les sugiere a las empresas para que los asistentes a una junta tomen en serio los compromisos derivados de la reunión?
No cumplir los acuerdos es lo más frustrante para los participantes de una reunión. Por ello, el rol de quien convoca es formalizar los acuerdos, así como comunicar a sus colaboradores las consecuencias de su incumplimiento, como son los perjuicios producidos a la compañía y la pérdida de tiempo de las personas convocadas.
Si la inobservancia proviene de un individuo en particular, se debe hablar con él de forma separada para escudriñar y entender cuál es el problema; porque puede darse el caso de que es el jefe directo y no él, quien impide el cumplimiento de los compromisos, ya sea por no darle el tiempo necesario para ello o por falta de recursos, etcétera.
Yo no recomendaría la aplicación de las sanciones disciplinarias contenidas en un reglamento interior de trabajo.
Una mejor medida sería retroalimentar a los jefes directos para que éstos en el momento de que tengan que hacer una valoración de sus colaboradores tengan más elementos para calificarlos correctamente y quizás en su evaluación de desempeño recalcarlo y hacérselo ver al subordinado.
¿Qué tan importante es la retroalimentación en las juntas de trabajo?
Es un punto sumamente trascendente, incluso es recomendable que al final de la reunión la persona que convocó solicite un feed-back a los participantes para saber cómo se sintieron, si vamos bien, si es así que se pudo haber hecho de otra manera, si se deben hacer más juntas, si consideran debe cambiar algo; con lo cual se les hace sentir más cómodos, porque además están coadyuvando para hacer mejores juntas de trabajo.
¿Cómo deben prepararse a las personas que van a acudir a una junta de trabajo?
Cuando se trata de una junta para la toma de una decisión, se esperaría que quienes acudan sean personas conocedoras del tema; entonces la preparación estaría enfocada hacia el ámbito de la responsabilidad de cada persona y de antecedentes del tópico a desarrollar.
En otras ocasiones simplemente se convoca a trabajadores por su know how porque lo que se busca es precisamente que lleven esos conocimientos a la reunión.
¿Es válido que una persona se presente a una reunión muy preparada y enfocada en el tema pero sin un cuaderno, pluma u otras herramientas de trabajo?
Sí es válido. Malo sería que no participaran en la reunión. De ahí que sea muy importante el papel del moderador, puesto que es el encargado de obtener información y hacer que todos participen, porque existen personas que son muy introvertidas, de tal manera que si se hace una pregunta general difícilmente participarán, pero si el cuestionamiento se les formula directamente, podrán intervenir compartiendo sus conocimientos y opiniones.
Para que los asistente estén en condiciones de debatir y compartir sus puntos de vista, se requiere de en un ambiente de cordialidad, es decir, que se sientan cómodos y eso se logra convocando exclusivamente a los conocedores del tema sobre el que versa la reunión.
Además, es importante que las instalaciones donde se desarrolle la reunión sean cómodas, bien ventiladas, iluminadas, incluso hay que cuidar la forma en que se disponen para que todos tengan oportunidad de ver y ser vistos, por ello se estila utilizar la típica constelación en círculo, ovalo o rectángulo.
Asimismo, la actitud positiva de los participantes es fundamental, por ello deben sentirse parte del grupo porque van a generar un valor agregado a la junta.
También es primordial que la persona que convoca a la reunión establezca reglas claras desde el inicio: que se diga que por una hora o un tiempo determinado no se utilicen celulares o computadoras.
Si uno de los participantes no acata las reglas, es conveniente exhortarlo a cumplirlas y hacerle ver que su actitud impide cumplir en el propósito de la reunión.
Retomando el tema del uso de las tecnologías de la información ¿cuándo deben realizarse juntas presenciales y cuándo a distancia?
La razón principal son los costos, pues cuando se requieren efectuar reuniones con diversas personas ubicadas en diferentes localidades resultan convenientes las sesiones virtuales.
Hoy en día la tecnología nos permite tener videoconferencias incluso en nuestra propia computadora, aunque definitivamente no es lo mismo que llevarlo presencialmente.
Una regla que recomendaría es que cuando se quiera arrancar un nuevo tema o proyecto y el equipo no se conozca, por lo menos, la primera junta sí se haga en forma presencial, ya que esa sesión ayudará a colocar cara a una voz cuando se realicen reuniones subsecuentes a distancia o conferencias telefónicas.
La falta de contacto físico pudiese ser un problema si todas las reuniones se hacen de manera virtual, sobre todo para algunas generaciones que no estamos acostumbradas a este tipo de herramientas. Por el contrario, para los jóvenes es algo más común e incluso desde la perspectiva psicológica existen algunos individuos a los que se les dificulta relacionarse con otros de manera directa y se sienten más cómodos a través de un instrumento virtual. Por tal virtud deben considerarse estos antecedentes y los perfiles de los asistentes a una reunión.
La tendencia desde hace unos cinco o quizá 10 años atrás indica que en un futuro se llevarán a cabo más juntas a distancia que presenciales; sin embargo no creo que éstas últimas desaparezcan porque más del 50% del contenido de los mensajes que se quieren transmitir llegan por el lenguaje corporal; por ejemplo si la comunicación se lleva al ámbito virtual, a veces se puede decir algo telefónicamente o por escrito que pudiese sonar más agresivo o con una intención totalmente diferente a la que pretendíamos originalmente.
Ahora bien, hoy en día podemos tener comunicación virtual, a través de una videoconferencia en tiempo real donde la comunicación no verbal también puede presentarse.
Por ello, debemos aprovechar las tecnologías de la información, más aún en un ámbito de restricción de costos, pues nos proporcionan la facilidad de comunicación que antes no se tenía, lo cual provocaba que las reuniones se recortaran o simplemente no se llevaran a cabo.
Finalmente, para la construcción de un equipo de alto rendimiento ¿son útiles las juntas de trabajo?
Sí, las juntas son la metodología mediante la cual todo equipo puede reunirse y conocerse.
Para que un equipo de alto rendimiento pueda funcionar en su generalidad se busca que sus integrantes sean multidisciplinarios, con visiones o experiencias diferentes y que provengan de áreas también diversas, pero que entre ellos se fomente un ambiente confiable.
Para tal efecto, es necesario que se conozcan y exista confianza recíproca, mediante la ejecución de prácticas y ejercicios previos que la refuercen, como trabajos de offsite o incluso dinámicas hacia el interior de la organización; pero ese nivel de confianza no debe ser excesivo, pues cuando rebasa cierto límite se diluye el respeto a las reglas mencionadas.
No obstante, cuando se trata de verdaderos equipos de alto rendimiento, esas reglas ya son tan claras y entendidas que no existe la necesidad de recordarles los lineamientos bajo los cuales debe llevarse una reunión, e incluso en ocasiones el rol de moderador va rotando. Esto se traduce en que la dinámica de un buen equipo de trabajo requiere del dominio de unn lenguaje en común.
