PREÁMBULO
En la antigüedad se le llamaba “pliego de mortaja” o “transmisión de voluntad”, esto consistía en una orden sellada en la cual constaban los nombres de tres personas a quienes el Rey de España señalaba como candidatos para suceder en el gobierno virreinal de sus colonias en América, en caso de muerte del Virrey. Aunque el concepto ya está abandonado, fue una innovación del régimen borbónico español, para evitar los problemas suscitados en torno a la sucesión de los virreyes. En la época de la empresa moderna, es menos misterioso, pero quizá se maneja con la misma secrecía hasta un momento determinado.
Según expertos en el tema de sucesión generacional gerencial, el surgimiento de nuevos negocios o la transformación de compañías existentes por parte de nuevas generaciones es un factor que dinamiza el tejido organizacional y funciona como impulsor de la innovación en los centros de trabajo.
Así, la creación de empresas por parte de los jóvenes es un asunto al que se da una creciente importancia en la economía de varios países.
Pero debemos preguntarnos; ¿qué sucede cuando una persona joven adquiere responsabilidades en una empresa familiar? ¿el que hereda y sucede debe ser considerado un emprendedor? los expertos nos dicen que no.
En esta colaboración realizamos una reflexión sobre importantes conceptos que deben ser atendidos para enriquecer la cultura productiva mexicana, en esta ocasión referente a la cultura empresarial y la sucesión generacional gerencial.
Actualmente en el país existe un grupo de empresarios que han llegado a ser los más influyentes en el mercado nacional así como en el plano internacional. Ellos conforman el núcleo, la fuerza productiva del país.
Al formular en nuestro país, la pregunta sobre cómo se anticipa un cambio de generación, el 44% de los encuestados prevé el relevo de un año a un lustro, pero en la práctica nueve de cada 10 no tienen planes específicos para el traslado y la corporación acaba cerrando. En otros casos se da un desconocimiento sobre el traslado de control a la familia, sumado a una cultura de machismo tremenda donde se privilegia a los varones, aunque éstos carezcan de capacidad respecto a sus contrapartes femeninas.
QUÉ ES EL RELEVO GENERACIONAL EMPRESARIAL
La sucesión es la transmisión de la administración y la propiedad del negocio a la siguiente generación, ya sea que formen parte de la familia o no, y dicha sucesión comienza cuando el candidato idóneo entra a trabajar a la empresa familiar y termina cuando el fundador o generación al mando se retira.
En este proceso quien se retira, lo hace cediendo todas sus obligaciones y derechos. Para elegir al sucesor se debe considerar el bienestar de la compañía y de la familia, por lo tanto es preciso contar con un plan estratégico familia-empresa, el cual debe estar dirigido tanto para grandes, como para pequeñas y medianas empresas, ya que estas últimas si son bien manejadas con el tiempo van a ir creciendo.
Como el proceso de sucesión generacional es largo y continuo, en ocasiones ocurre que conviven tres generaciones al mismo tiempo: abuelo, padre e hijo, supuesto en que se debe tomar en cuenta que lo más importante es la supervivencia y el crecimiento de la organización y no estar viendo y comparando los intereses del liderazgo generacional.
Para planificar mejor una sucesión se debe entender que un líder familiar no es lo mismo que uno empresarial, por ende estos puestos pueden ser ocupados por dos personas distintas, un líder:
- familiar aquel que se lleva bien con todos los miembros del núcleo familiar, en consecuencia tiene poder de convocatoria y es amistoso, y
- empresarial, es quien está capacitado para sacar adelante un negocio
Cuando se mezclan ambas circunstancias en una empresa-familia, todos sus miembros deberían estar capacitados en temas de empresa, empresa familiar y familia, ya que por el solo hecho de pertenecer a ésta, tienen derechos de propiedad y deben saber manejar los conflictos que se presenten en cualquier ámbito.
Por ello el liderazgo entra en juego, pues el líder generacional debe formar a los miembros de la siguiente generación, hacerles entender a que se dedica el negocio, los procesos de producción, ventas, y demás.
Así, la sucesión generacional es la transmisión de la propiedad de una empresa familiar a la siguiente generación y no es algo que tenga que ir unido necesariamente al fenómeno de los jóvenes emprendedores. De hecho, los términos “joven emprendedor” y “empresa familiar” tienen cierta incompatibilidad.
Los emprendedores son individuos que tratan de explotar oportunidades de negocio, de ir más allá de la situación de la que parten. En algunos negocios familiares, la generación joven se encuentra en una situación de falta de libertad y capacidad que dificulta la exploración de oportunidades, además de la falta de independencia y una subordinación al papel del padre y empresario fundador.
Por ello cuando un joven se convierte en empresario o accionista de una compañía, no es automáticamente un emprendedor.
A los jóvenes que son hijos de empresarios se les puede considerar como familiares que, en principio, no son propietarios. En algunos casos pueden ser trabajadores de la organización. En el proceso de sucesión del control de la empresa a la siguiente generación, los jóvenes pasan a estar en las posiciones control y liderazgo formal, y al mismo tiempo trabajan en la empresa familiar (normalmente en responsabilidades de dirección).
CONCEPTOS PARA LA REFLEXIÓN Y ANÁLISIS
Entre los conceptos fundamentales que tienen que ver con la sucesión gerencial, están:
- empleo en los jóvenes
- empresas familiares
- dinámicas familiares del ambiente laboral
- comportamiento emprendedor
- actitudes
- intenciones y posibilidades de la realidad social y laboral en que viven los empresarios familiares, y
- variables que ayudan y/o dificultan y explican la supervivencia de las empresas familiares y sus procesos de sucesión generacional
Un importante documento que podemos tomar en cuenta para estas reflexiones es el Código de Mejores Practicas Corporativas elaborado por el Consejo Coordinador Empresarial de México, el cual en su anexo denominado “Plan formal de Sucesión” aborda algunos de estos temas.
LIDERAZGO Y RELEVO GENERACIONAL EMPRESARIAL
En varios países donde existe fuerte presencia de empresas familiares, la mayor parte de los jóvenes empresarios que existen proceden precisamente de éstas, es decir, son aquéllos que comienzan y continúan trabajando en una compañía de sus progenitores o que realizan alguna transformación en un negocio ya iniciado por su familia.
De este modo, el surgimiento del fenómeno emprendedor en el caso de los jóvenes es conveniente tratarlo desde la problemática específica de la empresa familiar.
Por una parte, la coexistencia de roles familiares y empresariales sitúa a los jóvenes en una situación de subordinación a los padres que puede coartar su capacidad de actuación e innovación que se consideran propios de un comportamiento emprendedor.
Por otro lado, la pertenencia a una familia de empresarios otorga a las jóvenes generaciones de unos recursos acumulados que pueden resultar ventajosos para la actividad de la corporación, entre ellos, el recurso económico que representa disponer de una organización económica ya creada, porque es el principal potencial; seguido de aspectos relevantes como los valores referidos al trabajo, las habilidades aprendidas en el hogar y los conocimientos relacionados con el sector de actividad del negocio.
En las empresas familiares tendremos que coordinar a la:
- familia con sus criterios mayoritariamente afectivos, sus particulares expectativas, capacidades y sueños a alcanzar
- empresa con sus demandas y oportunidades específicas de crecimiento y beneficio, así como con sus recursos disponibles, y
- propiedad, con sus criterios de rentabilidad, protección de intereses e inversiones, y de minimización de riesgos
El binomio familia-empresa que conforma toda empresa familiar es fuente de ventajas competitivas, a nivel corporativo y relacional, pero también de numerosas dificultades y conflictos derivados de la superposición de funciones, atributos y roles.
Como sabemos la empresa familiar tiene características de ventajas y desventajas en la economía de mercado, tales como: sentimientos de unión, identificación, sacrificio y compromiso con el proyecto empresarial y por otra parte inconvenientes como: menor acceso a los mercados de capital, autofinanciación, y mayor rigidez ante los cambios.
Lo que es un hecho es que la familia directamente implicada en un negocio, con el tiempo pasa de ser una familia nuclear a una extensa que incorpora a la familia política.
La organización, con el paso del tiempo, podría aumentar el tamaño de su facturación, su número de empleados, sus áreas y sectores de actividad; conllevar cambios en la dirección y gestión, y es ese el momento en que debería plantearse de manera seria el dilema que tarde o temprano habrá de afrontar, es decir: la sucesión generacional gerencial.
Ante ese dilema, los valores que configuran la cultura familiar aplicados a las decisiones empresariales pueden, en ocasiones, tener repercusiones muy negativas en la evolución del negocio.
Para algunos expertos de este ámbito, lo más relevante es la dinámica en la que se produce el recambio generacional en el cual “los aspirantes” a adultos se integran en el rol empresarial.
En los jóvenes existe una valoración del trabajo centrada en el beneficio económico, al margen de las posibilidades que proporciona el trabajo para desarrollarse personalmente, para obtener una carrera profesional o construir la identidad. Un análisis más pormenorizado en el campo de la empresa familiar nos llevaría a centrarnos en aspectos que tiene que ver con las relaciones laborales entre padre-hijo.
En el caso de liderazgo gerencial de las empresas familiares, la generación de líderes-padres suele encontrarse en un momento personal de reflexión de las metas vitales iniciales y de replanteamiento de hacia donde les gustaría que se encaminaran sus vidas.
Otro desafío de liderazgo generacional tiene que ver con la etapa cuando los padres cuentan entre 50 y unos 65 años, mientras que sus hijos suelen ser jóvenes adultos o adultos cercanos a la mediana edad.
Esta época se caracteriza principalmente por el desarrollo de las relaciones de adultos entre ambas generaciones, y por la reorganización del sistema familiar aceptando las múltiples entradas y salidas del mismo, tales como; familia política, nietos, muertes.
Finalmente se ubica la época en la que los padres entran en la tercera edad, de más de 60 años, y sus hijos pertenecen a la mediana edad. Este es un período donde se hace especialmente importante la tarea de la aceptación familiar del cambio de roles generacional.
SUCESIÓN GERENCIAL EN MÉXICO
En nuestro país se calcula que casi el 50% de las empresas están en el proceso de paso a la segunda generación, que en su mayoría carecen de condiciones para el traslado de poderes, en contraste con naciones europeas en donde suman hasta cinco sucesiones los negocios.
El profesor investigador del Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF) de la Universidad de las Américas, Juan Manuel San Martín Reina, indicó que el 63% carece de planes de negocio a futuro, con acciones reactivas derivadas de medidas desesperadas que ponen en entredicho su subsistencia.
Los empresarios muestran un poco de temor respecto a la elección del sucesor, al grado que tres de cada cuatro ni siquiera saben a quién van a dejar a cargo, señaló.
En este contexto, ante la pregunta ¿hasta cuándo se es joven y qué implicaciones tiene esto en términos sociales, laborales y familiares? las respuestas pueden ser diversas y complejas. Desde este punto de vista, es fácil entender los sentimientos de temor ante lo que la jubilación puede implicar en la vida de las generaciones que deben dejar el cargo.
Simultáneamente, los hijos se enfrentan también a una importante reorganización de sus vidas y su rol laboral, donde es fundamental la obtención de elementos que les aporten seguridad, independencia y reconocimiento. Estos son los momentos propicios para la aparición de miedos en los hijos sucesores ante la incertidumbre que les depara el futuro.
En general, los hijos tienden a ser más críticos y dar más importancia a la influencia de la etapa del ciclo vital, a la hora de valorar las interacciones en el ámbito laboral. Los padres, por su parte, refieren menos cambios en las relaciones en función de la etapa del desarrollo en la que se encuentren.
Entre las posibles explicaciones a esta diferenciación entre padres e hijos, estaría una mayor tendencia de la generación de los padres tanto a negar la existencia de cambios en las relaciones laborales como a ser menos sensibles a percibirlos. El estilo del sucesor influirá también en la calidad de su relación con el líder-fundador sobre todo en función del grado de acuerdo de este último respecto a las dinámicas de relación establecidas, a la complementariedad de éstas y qué tan saludable sea la interacción dada entre ambos previamente.
El proceso de sucesión es algo complejo que puede poner en riesgo al negocio y a la familia, pues como sabemos muchas empresas perecen antes de consolidarse, por ello es importante trabajar en el diseño de un plan sucesorio empresarial.
Analizado así el tema, el período más peligroso que enfrenta una compañía es el de la sucesión, cuando la propiedad y autoridad pasan de una persona a otra. En una empresa familiar, especialmente una que pasa de la primera a la segunda generación, generalmente el liderazgo de una persona se traslada al de varias; y eso es un desafío tanto para el negocio, como para la familia. Se estima que el 85% de las crisis en una empresa familiar se dan alrededor de las cuestiones de la sucesión.
CONCLUSIÓN
La sucesión en la empresa familiar representa un hito significativo tanto para la generación que deja el poder como para la joven que accede al mismo. Sea cual sea el análisis que queramos hacer del traspaso en la dirección de la organización, éste debería ser entendido al mismo tiempo como un suceso y un proceso.
El suceso correspondería a la transferencia formal del poder de la generación precedente a la dirección entrante. El proceso, por su parte, comprendería las diferentes etapas que a lo largo del tiempo atraviesan la empresa y la familia, y cuyo objetivo es asegurarse que el sucesor esté preparado para acceder y desarrollar con éxito las tareas correspondientes al cargo directivo.
Si el líder desaprueba la dinámica de relación establecida con el sucesor, es muy posible que la comunicación entre ellos se deteriore afectando así a aspectos como: la incorporación exitosa del sucesor al trabajo y puestos de mando en la empresa; la planificación del traspaso generacional; y los procesos de enseñanza y aprendizaje intergeneracionales respecto a las metas, misión, visión y valores del negocio.
