Afiance su estrategia en cualquier situación

Claus Möller, alemán experto en management y calidad, fundador de TMI World, una de las mayores consultoras del mundo, acuñó la siguiente frase magistral que le puede hacer resurgir de las cenizas cuando las cosas no van del todo bien: “Cuando soplan vientos de cambio, unos buscan refugios, y se ponen a salvo, otros, construyen molinos y se hacen ricos”.

Peter Drucker, el padre del management

El siglo XX fue conducido por Peter Drucker, el hombre más claro en conceptos de negocios que abarcó todo tipo de innovación e implementación en las corporaciones, quien ha dejado un extraordinario legado para generaciones presentes y futuras para entender el significado del comportamiento del ser humano en las organizaciones y su influencia en los nuevos gurús del management.

Se menciona a Drucker, como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera, también podría considerársele, como uno de los líderes más influyentes del siglo XX, porque definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos y de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Drucker, se interesó por la creciente importancia de los colaboradores que trabajaban con sus mentes, más que con sus manos.

Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización.

Analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente del pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.

Los conceptos desarrollados por Drucker como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad de conocimiento o post modernidad, son hoy globalmente aceptados aunque con nueva terminología, siguen siendo exactamente lo mismo.

En su obra: Las nuevas realidades, Drucker, pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de redención social y evidencia que solo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

Hablar de estrategia, es hablar de la historia, sus sucesos, la mente de quienes fincaron a través de constantes travesías procesos de implementación para lograr el éxito. Recuérdese que para entender el presente, se debe recurrir siempre al pasado, y Drucker, sabía hacerlo bien.

Siete mil años de historia para entender el significado de “estrategia”

Estrategas del Oriente y Occidente, representan una gran variedad de campos, por ejemplo escritos antiguos de la China, como Sun Tzu, Tai Kung Chiang Shang y Sun Pin, además de Epaminondas de Tebas, quien en Leuctra, en el año 371 antes de Cristo, derrotó a los invencibles espartanos, aunque lo superaban en fuerza en proporción de dos a uno.

En occidente son estrategas representativos el escritor alemán en asuntos militares, Kart Von Clausewitz; el inglés B. H. Lidell Hart y el economista Vilfredo Pareto, quien en 1987, descubrió que podía probar estadísticamente el valor de economizar y concentrar los recursos humanos, a través de su principio 80/20, en el cual se explica que el 80% de los resultados se derivan del 20% del esfuerzo.

Qué es la estrategia

Sencillo, la estrategia es lo que una empresa se propone hacer para alcanzar una meta u objetivo. Las estrategias se emplean tanto en las guerras como en los negocios. Uno de los grandes generales estrategas de la historia fue Aníbal, el general de Cartago.

A pesar de una inferioridad en fuerzas y aislado de su patria, estuvo a punto de hacerle un daño fundamental al imperio romano, cuando éste todavía era relativamente pequeño y antes de que lograra la magnitud colosal que llegó a tener.

En la batalla de Cannas, en el año 216 antes de Cristo, Aníbal se enfrentó a un adversario romano de nombre, Cayo Terencio Mario Varrón, quien estaba bien entrenado y equipado, y tenía entre dos y cuatro veces los recursos y hombres de Aníbal.

Más aún, Varrón tenía la ventaja de pelear en propio territorio romano. En vez de retirarse o de rendirse, Aníbal combatió y utilizó una estrategia que no solo gestó la victoria, sino que desembocó en la batalla más decisiva de la historia de las guerras. Aniquiló una fuerza romana de 72,000 hombres y dejó muertos en el campo de batalla al 80%.

Administrar una empresa o enfrentar una guerra no consiste simplemente en reaccionar a las condiciones del entorno, sino, en formular estrategias únicas para alcanzar los objetivos propuestos.

Variables de la estrategia

Peter Drucker tenía en cuenta los tipos de variables que pudiesen presentarse en cualquier estrategia. Había un conjunto de variables que él consideraba fijas o ciertas, pero para entenderlas es necesario revisar el siguiente ejemplo: hay que considerar los asuntos demográficos.

El aspecto demográfico puede cambiar, y los ejecutivos de las compañías seguramente pueden reconocer una tendencia futura. Sin embargo, para el periodo en el cual la estrategia ha de ser implementada, puede suponer que los aspectos demográficos se mantendrán fijos, queriendo decir que, en este estado, también son ciertos. Esas certezas, deben ser encaradas, aunque sean difíciles. Por ejemplo, la demografía puede ser un factor en contra que una industria debe considerar o por el contrario, puede ser un elemento muy positivo que conduzca a una oportunidad. En cualquier caso, la estrategia no tiene mucho control sobre ese aspecto.

Otro tipo de variables dentro de la estrategia, son aquéllas sobre las cuales posiblemente la estrategia tenga más control. Puede ser, por ejemplo, el producto o servicio, su calidad, el precio y los canales de distribución, entre otros.

La competencia global es un desafío cada vez mayor. Por ejemplo, a finales de los años 50´s, los fabricantes de automóviles en Detroit sabían que los competidores de otros países estaban adquiriendo la capacidad de producir vehículos de alta calidad y bajo costo.

A medida que la calidad mejoraba, y con el marketing indicado, ese desarrollo les permitiría inevitablemente lograr una posición dominante en el mercado de los Estados Unidos, a menos de que se implementara una estrategia en lo que en ese entonces era el presente. A pesar de ello, poco o nada se hizo.

La crisis petrolera y el hecho de que los automóviles extranjeros, especialmente los japoneses, fueran más eficientes en cuanto al uso del combustible que los de Estados Unidos, contribuyeron a acelerar un proceso inevitable.

De todas maneras, e incluso, descontando este suceso imprevisto, habrían logrado quitarles porciones gigantescas del mercado a las empresas de Estados Unidos, aunque hasta la importancia de la eficiencia del combustible se habría podido predecir si se hubiera analizado la dependencia estadounidense del petróleo extranjero, factor sobre el cual se tenía poco control.

El efecto de la estrategia se empezaba con un análisis de la situación del mercado y con la identificación de certezas o factores que no se pueden controlar, pero que es necesario, enfrentar.

En todo asunto gerencial, los principios básicos no cambian

Existía un ejecutivo exitoso que tenía fama de ser extraordinariamente bueno para lograr una percepción estratégica fuerte bajo una gran presión y un tiempo limitado, cuando le preguntaban cuál era su secreto, decía de que se había sumergido en el estudio de su profesión hasta tal punto, que incluso, bajo presión, su conocimiento y experiencia de alguna manera quedaban integrados sin que él tuviera que sopesar conscientemente los diversos factores.

Como resultado, podía tomar las decisiones correctas; sin sufrir demoras y sin mayor introspección podía articular una estrategia conducente al éxito.

Influencia de las estrategias y competencias en la gestión de RRHH

La gestión de recursos humanos (RRHH) es indispensable en el desarrollo de la competitividad de las organizaciones en la actualidad: en la sociedad del conocimiento, el recurso humano hace la diferencia en la generación de valor agregado y el desarrollo de capacidades de innovación.

En un mundo tan competitivo y cambiante como el que se palpa en la actualidad, ya no es sinónimo de éxito tener las mejores estrategias publicitarias, financieras, etcétera, ahora lo que más diferencia a una compañía de otra, es la calidad de su gente, especialmente, aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organización se cumplan en su totalidad y de la manera más eficaz y eficiente.

Muchas empresas que no invierten en políticas de personal, aún siendo muy fuertes, están en peligro de naufragar dentro del mercado.

Se quedan solo en estrategias para atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo más importante: motivar a sus colaboradores, darles las garantías necesarias para hacerles ver que en su puesto de trabajo existirá un desarrollo que derivará en beneficios significativos para ellos, la empresa y sociedad como un todo.

Planeaciones estratégicas para el 2013

Una estrategia sostenible, depende de que se tenga un objeto claro, un sentido compartido, que le da sustento a la estrategia, su razón de ser.

De acuerdo al International Business Report de Grant Thornton, a estas alturas, el 20% de las empresas establecidas en países en vías de desarrollo y el 73% de las que se encuentran en naciones desarrolladas, han hecho su ejercicio de planeación estratégica para el 2013, sin embargo, una buena pregunta es ¿Cuántas de éstas tienen claro cuál es la razón de su existencia y su propósito?

Sucede que las organizaciones no suelen planear con base en su misión y visión, lo hacen estableciendo objetivos que suelen ser más deseos que otra cosa, como: incrementar las ventas en un 10%, penetrar el mercado automotriz, capacitar al personal, mejorar la calidad de la producción, entre otros propósitos similares.

En el mejor de los casos, se hacen estrategias dependiendo de los resultados económicos que deben alcanzar. Pero se desvirtúa por completo el sentido de la estrategia, ya que como consecuencia, los colaboradores, quienes deben ejecutar los planes, no tienen claridad de hacia dónde se dirige la organización, o se corre el riesgo de que entiendan que la organización existe solo con el objetivo material de producir dinero.

Hoy se sabe que esto no le dará al subordinado una razón poderosa por la cual levantarse todas las mañanas para ejecutar la estrategia que otros desarrollaron. Está en duda también si esto funciona para la mayoría de los directivos.

En definitiva, la estrategia no es únicamente el camino que una organización o persona debe seguir para alcanzar sus objetivos, es también la razón de ser de ésta, es el combustible que mueve a quienes la ejecutan.

Mientras más poderoso sea el objetivo, más lo será el combustible y poco tienen de fuertes los objetivos económicos o los resultados financieros. Esto aplica tanto para quienes hacen estrategia para sus organizaciones, como para quienes lo hacen para su propio desarrollo profesional.

Desarrollo de estrategias efectivas

Para crear una estrategia efectiva, es necesario establecer un objetivo capaz de mover voluntades propias y ajenas. Lo que conocemos como visión y misión, hacia dónde va la organización y por qué se dirige hacia allá.

Las siguientes son algunas de las metas de  empresas que han transformado su entorno en los últimos años y comprenden el significado de la estrategia para llevar a su corporación y quienes la integran, en altos estándares de competitividad:

Todos estos líderes y organizaciones entendieron un concepto fundamental sobre el negocio: una compañía que quiera trascender no existe para producir dinero, sino, que la razón de su existencia es construir valor para todos sus grupos de interés, esto es, sus clientes, inversionistas, proveedores, sociedad, gobierno y por supuesto, sus colaboradores.

Caso de éxito

Mantener vivo el sueño: la estrategia de éxito de Ferrari

El escenario: una marca de lujo cuyo nombre es ligada en forma innata a un país profundamente afectado por la recesión económica.

El dilema: aumentar las ventas globales sin comprometer el componente clave de exclusividad de la marca.

La guinda del pastel:estar en una industria muy afectada por la recesión mundial en los últimos años.

De todos modos, el fabricante de automóviles italiano Ferrari, ha conseguido aumentar las ventas anuales en la última década de aproximadamente 4,000 a 7,200 en 2011.

Al igual que con una mujer guapa, tienes que desearla, dice Luca Cordero Di Montezemolo, presidente de Ferrari, acerca de su producto de lujo.

Sin embargo, mientras el secreto de una mujer puede radicar en su perfume, el de un Ferrari se encuentra en el sonido de su motor. Tres años antes de que un modelo llegue a una sala de exposición, Montezemolo vota con funcionarios de alto rango una selección de tonos de motores que están compuestos por un músico.

El coche se va creando, y en una habitación acolchada e insonorizada, es juzgado. Solo si el tono del motor toca la tecla correcta, el vehículo obtiene la aprobación para la producción. Aunque lento y tedioso, esos son exactamente el tipo de detalles que han hecho que la marca Ferrari suba a la cima.

¿Qué desafíos ha tenido esta compañía de lujo? ¿Y cómo han alineado con éxito la estrategia de ejecución para superarlos? A continuación, descubra cómo Ferrari ha conseguido llegar a ser más versátil, y al mismo tiempo, seguir ofreciendo el título envidiable de sexo sobre ruedas.

La industria del automóvil, no ha tenido exactamente la mejor década de la historia en cuanto a ventas, y ha tenido algunos factores graves que afectan la estrategia. 

En un informe dado a conocer recientemente  por el Indian Institute of Management, el equipo de expertos sugiere que la industria del automóvil se ha enfrentado a los siguientes cuatro factores inducidos por el marketing:

• la globalización, regionalización y convergencia de los mercados. Los mercados nacionales se han vuelto cada vez más globalizados, dando a las empresas la oportunidad de expandirse a nuevos mercados, pero también, enfrentándose a nuevos competidores internacionales
• cada vez más diversificados patrones de comportamiento al consumidor. Los consumidores ya no quieren un producto estandarizado; quieren uno que satisfaga sus necesidades individuales
• modificación y diversificación acelerada de la cartera de productos. Los ciclos de vida del producto se han acortado, al tiempo, que las demandas de los consumidores están cambiando más rápido que nunca, debido a la ventaja competitiva necesaria de la innovación. En la industria automovilística, los coches solían cambiarse cada ocho años, hoy en día, cada dos a tres, y
• aumento de la presión sobre la innovación y flexibilidad en el desarrollo y fabricación. No solo los departamentos de desarrollo tienen que lidiar con las complejidades de la tecnología digital, sino también, con el acortamiento de los ciclos de vida del producto antes mencionado

A pesar de que parece ser un tanto contradictoria, la clave para el éxito según el informe, se encuentra fuera de la industria del automóvil, centrada, receptiva, variable y flexible.

En tiempos turbulentos, las compañías de automóviles deben tener estrategias que sean flexibles, pero contundentes en otras áreas como la identidad de marca. Gracias a una junta ejecutiva dedicada a la innovación y la preservación de la herencia de la empresa, Ferrari ha sido capaz de superar estos retos y se ha fortalecido como una marca a escala global.

Luca Di Montezemolo, presidente de Ferrari, ha pasado los últimos 20 años dedicado a la ardua labor de preservación de la marca Ferrari mientras empuja la innovación. Según Montezemolo, las tres claves de estrategia que nunca han cambiado y son esenciales para la marca Ferrari son:

• tecnología extrema
• belleza del diseño, y
• emoción de la conducción

Sin embargo, incrustado en la receta se encuentra un factor muy importante: la exclusividad.

De acuerdo con un reciente artículo en el New York Times, Montezemolo dice que prefiere cultivar exclusividad, limitando la producción y aplicación de listas de espera.

Sin embargo, según Sergio Marchionne, presidente ejecutivo de Fiat, que posee el 85% de Ferrari, la visión y el objetivo de la compañía es aspirar a una mayor utilidad y las ventas al ofrecer una gama más amplia de coches.

Entonces, ¿qué estrategia ha tenido la compañía para no dañar la exclusividad de la marca? La respuesta es la expansión a nuevos mercados, así como la versatilidad en el diseño.

La compañía de automóviles de lujo ahora vende cuatro modelos, incluyendo el hatchback FF, diseñado para el mismo cliente que ama el diseño y la potencia de un Ferrari, pero necesita un lugar para almacenar sus provisiones, y un asiento para niños.

En cuanto a la expansión, con el mercado italiano en depresión, la empresa no ha tenido más remedio que mirar hacia afuera. Según CNBC, 1,436 vehículos fueron entregados en los Estados Unidos y Canadá este año, un 14.5%, y 542 vehículos fueron entregados a China, Taiwán y Hong Kong. China se ha convertido en el segundo mayor mercado de Ferrari, un hecho que continuará desafiando a este fabricante de automóviles para diseñar y ejecutar un objetivo de mercado muy cambiado.

La estrategia parece estar funcionando. La compañía registró ingresos récord por 1,605 millones de euros en 2011, un 18.9% más que el año anterior. Según Montezemolo, se espera aumentar la producción a 10,000 coches en 10 años, aumentando la cantidad de Ferraris disponibles sin que el coche pase a ser un producto más.

Con 200,000 dólares como el precio más barato para un nuevo Ferrari, el sonido de ese motor perfectamente rugiente seguirá siendo lo más cercano a una experiencia Ferrari a la que podrán acceder muchas personas. Y ese sueño continuo y el deseo, es precisamente el brillo detrás de esa marca.

Características de las estrategias de una empresa

Los expertos en la materia señalan que para establecer las estrategias de las organizaciones, éstas deben cumplir con las siguientes particularidades:

• ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los cuales deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos
• guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y tiempo posible
• ser claras y comprensibles para todos
• estar alineadas y ser coherentes con los valores, los principios y la cultura de la empresa
• considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa
• representar un reto para la compañía, y
• poder ejecutarse en un tiempo razonable

Conclusión

Cuando una estrategia o una actuación parece no funcionar, la regla es: “Si al principio no se tiene éxito, se ensaya una vez más, luego, se hace algo distinto”.

La primera vez, una nueva estrategia frecuentemente no funciona. Entonces, uno debe sentarse y preguntarse qué aprendió del fracaso. Tal vez el servicio no sea el adecuado. Uno trata de mejorarlo, cambiarlo, y hacer otro gran intento.

Tal vez, en casos únicos, emplear un tercer esfuerzo, en el que hay que trabajar en donde hay resultados, porque solo se dispone de cierta cantidad de tiempo y de recursos, y es mucho lo que hay que hacer.

Existen excepciones, en las que se pueden ver grandes realizaciones, en donde hubo gente comprometida, apasionada y confiada que trabaja sin incentivos durante años, aunque son casos muy raros, cuando existen algunos de ellos, es cuando las organizaciones demandan a colaboradores 100% convencidos de que las cosas sucederán, porque aún estando en el desierto, no dejan detrás, sino huesos descoloridos.

Como decía San Agustín hace 1,600 años a uno de sus monjes que construía frenéticamente templos por todo el desierto: “No se alegra el cielo por templos vacíos”. Hoy, siglo XXI, sabemos que las organizaciones requieren personal involucrado, pero sustentando su valía y conocimientos.