El management en el siglo XXI

Aprenda a crear valores, identidad y significado de pertenencia de sus colaboradores con la empresa

El management tiene ocho categorías: innovación, marketing, personas, sustentabilidad, estrategias, tendencias, liderazgo y emprendedores. En este trabajo, los temas a abordar es el de personas en las empresas y su importancia, los cuales deben conocer y manejar el área de recursos humanos (RRHH) para un impacto eficiente.

Hablar de personas significa estar en el mundo actual, tratar tópicos a nivel global, en particular, con gran interés, en RRHH. “El reto es innovar, descubrir nuevas formas de organizar y dirigir los esfuerzos humanos, aunque sepamos que la organización perfecta, igual que el vacío perfecto, está prácticamente fuera de nuestro alcance”, Douglas McGregor.

Todo es cuestión del esfuerzo, capacidad, innovación, preparación, valores y ética de quienes integran el área de RRHH.

Entendimiento humano

Según pensadores como Sócrates, Platón y Aristóteles un rasgo muy humano es la satisfacción de las necesidades a través del trabajo; en el ejercicio de éste se desarrollan diversas técnicas y herramientas cuyo correcto uso conforma el conocimiento.

El ser humano se distingue, a decir de Sócrates, por poder dar una respuesta racional a cualquier pregunta racional que se le haga sobre sí mismo. Para Platón, lo real y verdaderamente humano se encontraba en el alma. Ésta es la esencia humana y el cuerpo, un instrumento a su servicio. Entonces, para Platón el ser humano es un alma racional encadenada a un cuerpo material y sensible, que busca salir de él para retornar a un estado original de perfección a través de una continua lucha por el logro de mayores y más perfectos conocimientos y evitando caer en los apetitos de su ser sensible y material. De dónde se concluye, que la función prioritaria de todo ser humano ha de ser el cultivo de su inteligencia como un deber moral por el rescate de su alma de lo terrenal, dexa (mundo sensible) y su retorno al mundo superior, de la perfección llamado episteme (mundo inteligible).

Muy contrario a Platón, para quién la relación alma-cuerpo además de indeseable era simple accidente. Aristóteles, filósofo nacido en Estagira, consideró que la unión entre estos dos elementos, era fundamental. Como Platón, Aristóteles encontró que el alma poseía varias facultades. Éstas en su orden de sucesión son la nutrición, el apetito, la sensibilidad, la locomoción y el pensamiento. La capacidad de sentir tiene una característica principal: al percibir un objeto, el sujeto no debe salir en búsqueda de las características de aquel. Éstas llegan al sujeto sin que tenga que efectuar ningún movimiento.

El movimiento es exclusivo de los seres que poseen las facultades anteriores. La capacidad intelectiva es privativa del ser humano. Para Aristóteles, el ser humano es un compuesto natural, en donde la relación alma-cuerpo está representada por un lazo fuertísimo e indisoluble de necesidad mutua, ya que es la coordinadora principal del cuerpo.

Teorías X e Y, y ahora, la Z

Las teorías del management referentes al modo de motivar a los trabajadores han cambiado bastante desde que el management científico se planteó por primera vez de cómo hacer que fuesen más eficientes. Hoy en día, la mayoría de los directivos apoya, o al menos eso dicen, la idea de que los subordinados son seres humanos, con necesidades y aspiraciones, y que hay que tener esto en cuenta para obtener lo mejor de ellos. Esto puede parecer muy obvio, pero como precepto de management, se le debe mucho a Douglas McGregor y a sus teorías X e Y para conocer mejor al personal en las organizaciones.

Las teorías “X” y “Y forman un dúo, algo así como el “policía bueno y el malo” de la gestión de RRHH, que deja muy claro cuál es la preferida de McGregor, aunque éste insista en que el estilo de la gestión óptimo incluye a ambas. Creía que el modo en que se administra una empresa refleja la concepción que tiene sus directivos de la naturaleza humana. Sus teorías giran en torno al modo en que se pueden motivar a los colaboradores mediante la satisfacción de sus necesidades. Se basan en la jerarquía de las necesidades de Maslow expuesta en 1943 por el psicólogo estadounidense, Abraham Maslow.

Según esta teoría, existe un orden jerárquico de las necesidades, y cada una de ellas tiene que ser satisfecha antes de poder pasar al siguiente nivel. Comienza con las físicas y culmina en lo que él denominaba la “autorrealización”. Empezando por abajo, serían las siguientes:

  • fisiológicas. Se requieren para seguir con vida: aire, agua, comida y sueño
  • seguridad. Una vez asegurada la supervivencia, se requiere sentirse a salvo de las amenazas, como vivir en un lugar seguro, tener un trabajo y dinero suficiente
  • sociales. Con la vida y seguridad garantizadas, empiezan a cobrar importancia las necesidades sociales, tener amigos, sentirse integrado, dar y recibir amor y practicar sexo
  • de estima. Una vez satisfecha la necesidad de integración social, es necesario sentirse respetado e importante, y
  • autorrealización. Se sitúa en la cúspide de la práctica y, a diferencia de los niveles inferiores, nunca queda satisfecha. Se trata de la necesidad instintiva de alcanzar todo el potencial, encontrar sentido y verdad en el mundo de experimentar la armonía. Aquí el ser humano debe de exigirse mucho más.

Así Douglas McGregor, en su libro “El lado humano de las empresas”, plasmó dos teorías opuestas sobre la motivación laboral: teorías “X y “Y”.

La primera asume que las personas:

  • sienten aversión por el trabajo y lo evitan siempre que pueden
  • tienen que ser controladas y amenazadas para que trabajen duro
  • no quieren responsabilidades y prefieren que las dirijan, y
  • quieren sentirse seguras en el trabajo

Las personas de la teoría Xsolo trabajan para satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Aquí, el papel del gerente consiste en estructurar el trabajo e incentivar al trabajador mediante el sueldo y sus beneficios. McGregor señaló que esta hipótesis era errónea porque, una vez cubierta tales necesidades, éstas dejarían de ser una fuente de motivación y, como el personal tendrían que satisfacer sus necesidades más elevadas fuera del trabajo, su única fuente de satisfacción continua sería seguir pidiendo dinero. Aun así, McGregor, pensaba que la teoría X era más viable para operaciones de producción a gran escala que la Y.

La teoría Y trata a los trabajadores como seres adultos y asume que:

  • pueden trabajar
  • pueden auto dirigirse de acuerdo con los objetivos de la compañía si están comprometidos con el trabajo
  • son leales con el trabajo si se las motiva con recompensas que apelen a sus requerimientos más elevados
  • asumen responsabilidades e incluso las buscan activamente, y
  • son creativas e imaginativas y pueden usar su ingenio para resolver problemas en el trabajo

Según la teoría Y, la organización tiene muchas más formas de estimular a su personal. Se puede descentralizar y delegar, con lo que extiende la capacidad de toma de decisiones. Se pueden ampliar las especificaciones del trabajo, lo que alimenta las necesidades de estima, igual que delegar. Se puede consultar a los trabajadores e incluirlos en los procesos de toma de decisiones para aprovechar su creatividad y darles cierto control sobre su vida laboral. El resultado debería ser más inspirador que el de la teoría X, porque permite a los colaboradores satisfacer sus necesidades más elevadas con el trabajo.

McGregor consideraba que la teoría Y era la que más se ajustaba a los servicios profesionales y a los trabajadores del conocimiento, y favorecía especialmente la resolución activa de problemas. A menudo a esta teoría se le considera como el management blando, y la X se le tiene como la versión dura. Otros han llamado a estos estilos participativo y autoritario. La experimentación ha revelado que la teoría Y es rígida, pero gran parte de su esencia ha pasado a conceptos posteriores del management, como el de empowerment. Aunque la experiencia de McGregor se basaba solo en empresas estadounidenses, el público europeo y británico no tuvo ningún problema en ver reflejadas sus propias estructuras empresariales en su trabajo. Existía, sin embargo, un tercer modelo de management que occidente tuvo que descubrir penosamente en la década de los ochentas: el japonés.

El crecimiento aparentemente imparable de la industria y las finanzas japonesas despertó envidia y llamó la atención hacia sus estructuras y prácticas empresariales, muy distintas de las occidentales. Las compañías japonesas ofrecían un trabajo de por vida, tomas de decisiones colectivas, mecanismos de control implícitos en lugar de explícitos y una preocupación total por el bienestar del personal. Aunque esto daba como resultado una plantilla muy comprometida y motivada, resultaba tan anti occidental que su imitación quedaba descartada.

Sin embargo, en 1980, el hawaiano William Ouchi publicó “Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge”, en donde proponía un modelo que combinaba las mejores prácticas estadounidense y japonesas, como el trabajo de por vida y la holística preocupación por el colaborador y su familia, pero con responsabilidades individuales y una combinación de mecanismos de control implícitos y explícitos. El resultado según el Doctor, Ouchi, debería ser una contratación estable, alta productividad y moral alta.

Herzberg y la higiene: ¿Qué motiva a los empleados?

Lo que les molesta a los trabajadores realmente es poco. El primero que se atrevió a analizarlo fue el psicólogo estadounidense Frederick Herzberg, quien desarrolló la teoría de la motivación e higiene, a veces llamada “de los dos factores”, en la cual se afirmaba que los factores que causan insatisfacción están totalmente desvinculados de los que proporcionan satisfacción personal. Denominó factores de motivación a los que generan satisfacción. Y de higiene, a los que producen insatisfacción.

  • factores de motivación:
  • logros
  • propio trabajo
  • ascensos
  • reconocimiento
  • responsabilidad, y
  • crecimiento, y
  • factores de higiene:
  • política de la empresa
  • relación con el jefe
  • relación con los compañeros
  • supervisión
  • condiciones de trabajo, y
  • sueldo

Frederick insistía en que estos dos sentimientos no eran encontrados. Lo opuesto de la satisfacción, decía, no es la insatisfacción, sino la no satisfacción. Los factores de higiene causan insatisfacción, pero contrarrestarlos en la realidad no generaría motivación, sino que solo acabaría con la insatisfacción. Los factores de motivación son intrínsecos al trabajo, pero los relacionados con la insatisfacción son externos. El consejo de Herzberg era que se debía enriquecer el trabajo, éste debía construir un desafío que involucrase todas las habilidades del trabajador, para después otorgar más responsabilidades a los que registrasen niveles más altos de habilidad. Si el trabajo no precisa las habilidades del trabajador, automatícelo o contrate a alguien menos calificado.

Acerca de Claudio F. Aráoz

Como consultor senior de la firma Egon Zehnder, Claudio se especializa y enfoca en la búsqueda del mejor potencial, pues asegura: las cualidades de las personas pueden ser aprendidas y mejoradas. Autor frecuente en Harvard Business Review, su aclamado libro “Great People Decisions” fue rápidamente adoptado por numerosas compañías e incorporado al curriculum de varias de las principales escuelas de negocios del mundo. Es profesor invitado, regularmente a la Harvard Business School, y autor del libro “It's Not the How or the What but the Who”, que se publicará en 2014.

Claudio Fernandez Aráoz le da la clave para conservar el talento en las organizaciones, responsabilidad de RR.HH:

  • habilidades críticas: seleccionar, contratar, integrar y retener talento
  • herramientas para tomar decisiones exitosas de contratación, y
  • una guía para crear organizaciones líderes

Lynda Gratton: el impacto de RRHH

Fundadora del movimiento Hot Spots, una consultora especializada en innovación, Gratton fue posicionada como número uno en la encuesta "Los 25 pensadores de RRHH más influyentes de 2011 en UK”, realizada por la revista Human Resources. Autora de varios libros sobre desarrollo de las personas, su última obra The Shift”fue publicada en 2010. En la cima de las listas de pensadores de negocios más influyentes, Lynda Gratton es profesora en la London Business School y una autoridad internacional en la creación de organizaciones innovadoras para el futuro.

Ella menciona: “Uno de los principales retos que el departamento de RRHH enfrenta, es cómo prepararse para el futuro, cómo entienden lo que es el futuro y cómo manejan sus competencias para lidiar con su futuro. Por ejemplo, una de las principales habilidades de RRHH en el futuro será el diseño de trabajo, el rediseño del trabajo, el diseño de las organizaciones, e incluso, el diseño de espacios físicos en la oficina”.

“Esto no ha sido históricamente una de las habilidades principales para muchos grupos de RRHH y creo que es un verdadero desafío. ¿Cómo construir información al respecto, en segundo lugar, cómo usar la tecnología? Por desgracia, bastante de los datos sobre el uso de la tecnología muestra que las funciones de RRHH a menudo es el nivel más bajo de la utilización de la tecnología, sin embargo, gran parte del futuro se trata de tecnología”

En nuestro consorcio por ejemplo, comenta Gratton, reunimos a 60 empresas de todo el mundo para hablar unos con otros. Dirigimos multitudes en las que miles de trabajadores se comunican entre sí, sin embargo, cuando hablamos de las funciones de RRHH acerca de esto, la mayoría de los individuos encargados no saben cómo hacerlo.

Todo el personal de RRHH necesita ponerse al día, tanto en términos de diseño de trabajo como de tecnología. Se conoce que tienen resistencia provocada por intereses personales y por apatía por esforzarse a prepararse, de no hacerlo, estarán afectando a la empresa y serán en gran media, responsables del éxito o fracaso de la misma.

Un ejemplo de una nueva forma de pensar fue cuando unCEO de Unilever dijo: “Vamos a reducir nuestra huella de carbono en un 50%. Una de las primeras cosas que el departamento de RRHH tenía que hacer era mirar cómo el carbono se creó en el trabajo. Encontraron que trayendo a la gente de sus hogares a la oficina, a otras oficinas, creaba una enorme huella de carbono. Por lo tanto, tuvieron que cambiar la forma en que la gente trabajaba, es decir, que laboraran más en casa. Tenían que pensar: ¿realmente necesitamos llevar a la gente cara a cara? Si los reunimos virtualmente, ¿cómo nos aseguramos de que el trabajo virtual es tan útil como el cara a cara? Ese era el trabajo de RRHH, a esto se le llama: diseño de trabajo.

Caso de éxito

Tres claves para crear una compañía enfocada en la gente

Jean-Claude Biver, CEO de Hublot comenta: “Es una tragedia sino puedes incluir los valores humanos en tu compañía, si tú no lo haces. ¿Quién lo hará? Entonces, decidimos incluir: A ti, ser humano, que estarías en el centro. En el centro con el ser humano estaría la tradición, la historia, la autenticidad, la emoción y los sueños. Si manejamos todo esto, el dinero vendrá, porque el dinero será atraído. En lugar de contratar gente para traer dinero, nos ocupamos de las personas, y si nos ocupamos de las personas, el dinero se generará por la energía desde el centro, como un tornado.

Cuando las personas están en armonía, están en paz, cuando trabajan con pasión, con fe, con honestidad, eso es como un tornado, generando grandes cantidades de dinero. Esa es mi creencia, cuando tenía 25 años, hace 40 años, aquella creencia la transformé basándome en tres comandos”:

  • Debemos compartir.Más allá de recibir bonos por trabajar bien, ¿dónde está el compartir? se trata de compartir experiencias, conocimientos, ¿cuántos jefes no quieren compartir lo que saben? temen que si comparten, todos sabrán tanto como ellos y perderán su dominio. Ellos deben de compartir sabiduría, experiencias, dudas, fracasos y procesos de éxito
  • Respeto.Todo mundo debe aprender a respetarse a sí mismo. ¿Cuánta gente no se respeta a sí misma? si no te respetas a ti mismo, cómo puedes respetar a los otros. Cómo puedes respetar a los proveedores, al planeta tierra, a las leyes, a tus compañeros de trabajo cuando no hay aprecio en ti. “El respeto, es una cultura en nuestra compañía, compartir, es un acto de amor, respeto, es un acto de amor”, y
  • Perdón.Es perdonar los errores que se cometen. ¿por qué debemos perdonar? los fracasos son los pasos necesarios para ir hacia el éxito. “No hay fracaso, no hay éxito, no hay errores, no hay actividad”Hay quienes reciben instrucciones pero no toman riesgos, errores. Los errores solo pueden salir de las personas activas, no de las que están dormidas; los errores los provocan personas activas, emprendedoras, que tienen visiones, y ninguna visión puede ser correcta 100%. Decirle a nuestra gente: Por favor, todos los lunes debemos compartir nuestros errores, y por cada error les daré un bono. En un principio, por cada error otorgaba un bono de cien dólares, hasta que la gente se acostumbró a compartir sus errores, nos dimos cuenta que no era el bono lo que les importaba, sino comprender que sus errores los hacía ver rápidas soluciones, veían todo con pasión, deseaban mejorar, amaban su trabajo, amaban la empresa.”

Conclusión

En 2012 las organizaciones siguieron sumando desafíos a la hora de atraer talento. Sucede que cada vez más, las personas no solo se sienten atraídas por sueldos súper competitivos y prometedoras propuestas de carreras ascendentes, sino por la oportunidad de formar parte de una cultura que crea significado, que tiene valores bien definidos, y está en búsqueda de un propósito que va mucho más allá de los beneficios materiales: la felicidad.

La abundancia de trabajadores con cualidades disponibles para posiciones de trabajo en la actualidad ha cambiado dramáticamente, cómo las compañías orientadas al crecimiento enfrentan la selección de nuevas contrataciones.

La competencia técnica, que alguna vez garantizó el empleo de por vida, se ha convertido en una mercancía. Ahora, las empresas se están enfocando en la actitud. Y este cambio ha precipitado modificaciones tácticas en cómo se realizan las entrevistas de trabajo. Por ejemplo, nuevos tipos de preguntas que revelan la información acerca de la actitud, en lugar de las preparadas y ensayadas respuestas promovidas por las viejas preguntas. Las compañías, ahora también tienen “claves de respuesta” para calificar de manera uniforme las respuestas de los candidatos, y los entrevistadores están escuchando los tiempos verbales y otras elecciones gramáticas de los candidatos para hacer determinaciones más acertadas acerca del potencial de desempeño.

A lo largo de la vida profesional, toda persona ha vivido el cambio en negocios, organizaciones o proyectos. Es probable que hayan sentido parte de algunos y que otros hayan sido decepcionantes. Sin duda alguna, todos dejan muchas experiencias y aprendizajes. Estos procesos de cambio enfrentan a las personas consigo mismas y demuestran cuán motivados y preparados estaban para encararlos exitosamente.

Festejar, motivar, premiar, etc., todo aquello que las personas buscan día con día en las organizaciones es una categoría de importante relevancia en el management de hoy. Quienes practican el concepto de la actitud desde cualquier perspectiva donde el individuo es quien crea y recrea los valores, las creencias, las ganancias y los estándares de gran preponderancia, serán los trabajadores que se colocarán en las empresas más importantes a partir de 2014.

Fuentes: NWMN Consultores, 50 cosas del Management