Congreso Mundial de Recursos Humanos (1)

Congreso Mundial de Recursos Humanos (1)
 .  (Foto: IDC online)

Extracto de las ponencias en temas de índole laboral abordados en este coloquio, celebrado en la ciudad de México a finales del mes de mayo pasado, cuya reflexión pudiera incrementar la productividad y el valor organizacional de las empresas.

Como cada cuatro años, la Federación Mundial de Asociaciones en Dirección de Personal (WFPMA, por sus siglas en inglés), organizó su congreso mundial, el cual en esta ocasión fue celebrado en nuestro país, y tuvo como lema "Volver a la persona: Personas que hacen la diferencia".

Los trabajos realizados en esta reunión se desarrollaron los días 27, 28 y 29 de mayo, y contaron con la presencia de connotados especialistas en la materia de recursos humanos a nivel internacional, quienes compartieron con el público mexicano, diversos tópicos de gran relevancia para el mejor desarrollo y rendimiento de los trabajadores de las empresas.

Por la importancia que reviste un acontecimiento de esta naturaleza, a continuación se presenta un primer sumario de los principales temas tratados en este evento, a efecto de orientar a los ejecutivos empresariales, para mejorar el desempeño de sus colaboradores, síntesis que se concluirá en el próximo número.

La importancia del diseño del lugar de trabajo

La mayoría de los negocios comparten los mismos objetivos: mejorar la productividad, aumentar la comunicación, fomentar la innovación, manejar conocimiento, y tomar decisiones en forma más ágil y efectiva, sin embargo, la planeación del lugar de trabajo usualmente se realiza durante el proceso para lograr esos fines, utilizando métodos tradicionales como: medición de empleados, proyección de crecimiento y efectividad de la compañía.

Por ello, en 1998, un equipo de investigación de Steelcase se dedicó a investigar a las empresas bajo la premisa de que el entorno de trabajo puede ayudar a conectar a la gente con la organización, y a los clientes a lograr sus objetivos, haciendo de la efectividad organizacional un factor en esta ecuación.

Durante el desarrollo de este estudio, pudo observarse que en todas las fases de una compañía existen obstáculos comunes, los cuales pueden ser segmentados en cinco distintas categorías, de acuerdo a su área de influencia: innovación, proceso de trabajo, comunicación, aprendizaje y toma de decisiones. Dichas mecánicas son preceptos de cómo el trabajo obtiene estos hechos dentro de cada organización. El resultado de ellas se ha denominado Community-based Planning (CbP) ?comunidad basada en planeación?.

Concepto de CbP

CbP es un nuevo centro de espacio de usuario planeado metodológicamente, que permite a las compañías apuntalar completamente sus instalaciones para lograr mejorías notables en los resultados del negocio, y a su vez, ayuda a entender y apreciar a la organización sobre un nivel completamente distinto, al analizarse la red de trabajo, vincularla con objetivos específicos y permitir la creación de ambientes basados en ellos, situación completamente innovadora, pues actualmente los diseños tradicionales de los espacios laborales se basan en la estructura formal de una empresa y sus procesos internos.

¿Qué hace único al CbP

Existen tres elementos que lo distinguen como un elemento valioso:

Análisis de redes de trabajo
Proporciona penetración única, pues brinda esquemas de las verdaderas relaciones entre la gente de la negociación. Dichas redes de trabajo son importantes porque mantienen unidas a las personas con las organizaciones, permitiendo un crecimiento conjunto, pues la combinación de la jerarquía formal de la empresa y el sistema informal creado por los trabajadores genera capital intelectual, de gran relevancia para alcanzar el éxito financiero.

Por ello, los ambientes de trabajo promotores de esas redes laborales responden a los procesos de negocios utilizados

por la gente, al ser más conocidos y relacionados con los objetivos de la compañía.

Observación
Elemento fundamental en el mundo actual, pues proporciona una mirada cercana sobre cualquier acontecimiento en la organización, utilizando para ello dos tipos de análisis técnico: informado y desinformado, empleando técnicas de antropología cultural y etnografía para el perfil de relaciones humanas y su interacción.

Co-designAl consultarse con los trabajadores todas las etapas del proceso de diseño, se logra una importante penetración en los resultados finales del mismo. Esto implica la identificación y comprensión de los métodos de trabajo en la organización, revelando como se trabaja realmente en todos los niveles: es un acercamiento de raíz para lograr su entendimiento.

Etapas del procesoCbP proporciona a los diseñadores las herramientas necesarias para crear ambientes de trabajo específicos, encaminados a mejorar la efectividad de la organización. El procedimiento a seguir se compone de las siguientes fases:

  • preparar: CbP comienza entendiendo que la organización está lista para sufrir cambios significativos (esto es de gran importancia, pues no todas las empresas están dispuestas al cambio);
  • destapar: el equipo de diseño comienza evaluando la intención estratégica de la compañía, y contacta usuarios en tópicos identificados sobre salud y padecimientos diagnosticados;
  • descubrir: su objetivo es entender la negociación e identificar sus problemas, va más alla de una simple evaluación de salud y padecimientos diagnosticados;
  • explorar: los diseñadores deben resolver los problemas detectados en las etapas anteriores, consultando con los trabajadores para encontrar la solución de espacios que pueda expresarse en un real ambiente de trabajo;
  • implementar: se completa la labor de diseño y los productos son especificados, ordenados e instalados, y
  • medir: la salud de la organización y su efectividad son verificadas a través de métodos tangibles e intangibles.
Una revolución en el trabajoComo ya se ha mencionado, CbP mejora la efectividad de la gente y el espacio, aumentando el rendimiento personal, realzando el trabajo en equipo y asegurando que el entorno sea una palanca para conocer las necesidades de la organización, a través de la investigación y observación. Esto genera un gran entendimiento de las redes laborales sociales internas y sus distintos valores culturales, principalmente para mejorar la comunicación, procesos, aprendizaje y toma de decisiones, y -lo mejor de todo- el incremento de las habilidades para innovar.

Gracias a esta idea, se puede conectar la comunidad del diseño con la de negocios, creando una nueva con lo mejor de ambas, y proporcionando a los diseñadores una mayor profundidad dentro de las necesidades organizacionales y comerciales en los clientes, al emplear una metodología que permite crear, adaptando por costumbre, ambientes de trabajo de alto desempeño a fin de encontrar objetivos estratégicos.

Por ello, en caso de querer mejorar la posición de competitividad de la empresa, e incrementar su productividad, vale la pena analizar esta revolucionaria idea, finalmente, la decisión tomada podría ayudar a la organización a llegar más allá de los objetivos planteados.

El problema de las fusiones

Una de las ponencias más interesantes de este evento, fue la desarrollada por la licenciada Cristina Mejías, socióloga argentina, y especialista en grandes fusiones y adquisiciones.

La licenciada Mejías señala que si bien es cierto el término fusión generalmente implica un acuerdo de voluntades entre quienes participan en ella, la realidad nos demuestra el carácter subjetivo de esa acepción, porque generalmente se da preferencia a las cuestiones económicas en perjuicio de los tópicos de recursos humanos y la cultura organizacional de ambas compañías.

Durante esta clase de movimientos, las empresas prefieren dar una mayor importancia al proceso de due diligence (auditoría financiera y legal), que a los temas de recursos humanos: es preferible abordar tópicos respecto al precio de las acciones, activos y otros semejantes, y dejar a un lado las cuestiones inherentes al personal.

Esta situación provoca en ambas empresas la generación de un ambiente de incompatibilidad, principalmente por las diferentes culturas organizacionales. Un error muy frecuente es la sustitución de la ideología y valores empresariales, lo cual, en opinión de la expositora, resulta equivocado, pues dicha circunstancia puede ocasionar el fracaso de la fusión, al no estudiarse debidamente las competencias de una u otra negociación (en este supuesto, se corre el riesgo de que el personal de cualquier compañía, adopte la posición de "ellos" y "nosotros", con los consecuentes problemas por el choque de pensamientos).

Errores más comúnes en las fusiones

Ver tabla 1:

Incompatibilidad de las empresas
Indefinición de competencias ejecutivas
Escepticismo acerca de los líderes
Descontento de los altos ejecutivos: lo cual generalmente disminuye el deseo de retener a la gente clave en la corporación

También es importante considerar el estado de ansiedad que generan estos procesos en la gente y su impacto en el desempeño laboral, pues aun cuando desde el punto de vista económico, toda fusión es muy interesante, algunos de sus elementos provocan un cambio de actitud y temor en los trabajadores y la sociedad en general ?como ocurrió en el caso de Banamex y Citicorp?.

A este tenor, los expertos en la materia se preguntan si necesariamente entre más grande sea la corporación, la misma será mejor. Pese a que antiguamente encontrábamos grandes compañías en todo el orbe, quizá en el futuro el tamaño de la empresa no será tan importante, pues inclusive podrían volver las agrupaciones empresariales de tipo mediano, pertenecientes a una misma holding, donde el más alto talento estratégico sabrá aprovechar las diferencias (culturales y organizacionales) de todas las negociaciones en vez de tratar de obtener una neutra, revalorando esos valores y lo que llevó originalmente a la adquirente (fusionante) en interesarse en la empresa adquirida (fusionada).

Finalmente, también es importante que el nuevo empleador platique en forma cercana con los colaboradores de la compañía adquirida, a fin de comunicarles la fusión, e invitarlos a celebrar un nuevo contrato laboral, pero no desde el punto de vista jurídico, sino un compromiso de carácter moral, en el cual se les solicite continúen brindando su apoyo entusiasta a la corporación, para lograr un crecimiento conjunto.

La concepción de la capacitación por parte de la autoridad laboral

Para Luis Ignacio Arbesú Verduzco, Director General de Capacitación y Productividad de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), la capacitación y la productividad son dos conceptos muy importantes para el sector laboral, pero indebidamente valorados como instrumentos generadores de la riqueza.

La Encuesta Nacional del Empleo realizada en el año 2000, arrojó que el 53.5% del total de la población mayor de 15 años en nuestro país no concluyó, por lo menos, la educación obligatoria (primaria y secundaria). Por otro lado, el 48.4% de los profesionistas en México manifestó haber tomado un sólo curso de capacitación durante el último año anterior a este estudio.

Lo anterior ha provocado que México tenga una planta productiva vulnerable, con escasa innovación y bajo valor agregado, lo cual se acentúa con la baja participación del sector privado en el gasto nacional destinado a sufragar investigaciones (mientras en Brasil y España dicho importe excede del 50%, nuestro país sólo dedica el 24%).

El origen de este problema puede ser encuadrado en un concepto de tipo histórico. Antiguamente el ser humano era visto como un recurso (entendiendo por éste aquello que puede brindar un beneficio), y el trabajo se consideraba como una mercancía. Por ello, las empresas se convertían en campos de batalla, en los cuales la productividad se reducía simplemente a una forma de explotación.

En la actualidad, dicha concepción ha cambiado, el trabajador ahora es visto como un ser humano ?es decir, un ente que ha adquirido conciencia de su propia naturaleza? y el trabajo se ha transformado, convirtiéndose en un medio por el cual el hombre descubre su entorno y lo modifica para su desarrollo. A su vez, las organizaciones (entendiendo por éstas, las empresas), son comunidades de crecimiento compartido y participativo, y la productividad es simplemente el resultado organizacional del trabajo. Con ello, se ha modificado el paradigma: la productividad ya no se ve como un intrumento para llegar a la riqueza, sino es precisamente esta última el medio para alcanzar la primera.

Sin embargo, no debe conceptualizarse a esta riqueza como un tópico de orden económico, pues en la realidad, se está hablando de los valores internos de los trabajadores, es decir, todos aquellos conocimientos y habilidades que aumentan su aptitud y calificación profesional, y permiten el incremento de la competitividad, en beneficio propio y de la empresa.

Finalmente, el ponente señaló que para lograr el crecimiento conjunto de los sectores obrero y patronal, la STPS ha establecido diversas líneas estratégicas en este sentido, como son:

Ver tabla 2:

  • programas diversos:
  • de apoyo a la capacitación;
  • multi-habilidades, y
  • transversales;
  • formación de capacitadores;
  • vinculación con otros sectores:
  • autoridades locales, y
  • universidades;
  • normas técnicas de competencia laboral, y
  • certificación.

La relación salud y productividad

En esta plática, Bernardo Curiel, especialista de Du Pont, enfatizó la necesidad de cuidar la salud de los colaboradores, porque ésta se refleja en la productividad de los establecimientos.

Para las compañías, el término salud no sólo se refiere a los riesgos de trabajo, o bien, la seguridad e higiene en las instalaciones, el significado de este vocablo va más allá, pues también debe hablarse de salud emocional y salud somática, es decir, aquellos casos en los cuales los trabajadores reducen su productividad por: problemas familiares, conyugales, satisfacciones personales, logros profesionales, etc., cuya influencia ocasiona la disminución de la efectividad del empleado al producir ansiedad y, en algunos casos, depresión, circunstancias que, en

forma extrema, pueden transformarse en enfermedades somatizadas, es decir, de ser padecimientos emocionales a malestares físicos, pudiendo ocasionar desde problemas gástricos severos hasta enfermedades cardíacas.

Programa de asistencia al empleado

Este problema ha sido resuelto por el área médica de Du Pont, a través de un sistema denominado Programa de Asistencia al Empleado (PAE), que va desde la asistencia télefónica a trabajadores y sus familiares, hasta la canalización del empleado (por conducto de sus jefes inmediatos) con profesionales a efecto de resolver su incidencia en el menor tiempo posible.

Para tal efecto, la empresa y el sindicato han creado un proceso mediante el cual, a través de evaluaciones reales, se puede sugerir al trabajador tome asistencia profesional y en caso de no hacerlo, Du Pont aplicará las acciones procedentes por su baja de productividad.

La realización de estos exámenes es posible gracias a un paquete computacional adquirido por la compañía en Canadá, para medir las problemáticas de los trabajadores ?en especial aquellas que pudieran afectar la productividad de la empresa?, con la intención de corregirlas mediante el tratamiento correspondiente y, de esta forma, conservar al personal y su experiencia dentro de la organización. Adicionalmente, pueden detectarse las horas verdaderamente invertidas en el trabajo, tiempo perdido, ausentismo, a fin de evaluar la situación de cada empleado.

Es importante mencionar que la empresa periódicamente lleva a cabo revisiones médicas (check up) a sus colaboradores, para corregir cualquier anomalía en su salud, en especial si la misma influye en la productividad.

A manera de conclusión, el expositor señaló que la inversión en estos programas de salud no se hace exclusivamente como un acto de humanidad, sino como parte del negocio, pues el resultado de la aplicación de estos programas (mayor productividad) hace definitivamente rentable su instrumentación.