Consideraciones en exclusiva para IDC, del asesor externo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), Ancelmo García Pineda.
Introducción
La evolución de las estrategias de competitividad de un establecimiento productivo para contender en mercados locales o globales se relaciona con la limitada coordinación en las operaciones, así como con la especialización que se hace posible sólo con una perspectiva de negocio a ampliar en cada etapa de revisión de los procesos o de los factores que hacen competitivo a nuestro establecimiento.
En una situación de escaso crecimiento y mayores dificultades, es preciso continuar una reflexión acerca de la necesaria y urgente utilización de medidas tendientes a la aplicación de estrategias maduras de competitividad que por sí solas no se podrían sostener, por lo cual deben aplicarse y gestionarse en forma de agrupaciones empresariales.
Motivaciones estratégicas y liderazgo empresarial
Los elementos relevantes de la iniciativa estratégica tienen que ver con las llamadas motivaciones estratégicas, entendidas como aquellos detonantes de proyectos, planeación o acciones relacionadas con:
- la expansión, como consecuencia del reforzamiento del producto o la diversificación del mercado geográfico;
- la reducción de costos, a partir de una radical racionalización de todo tipo de insumos;
- el desarrollo, derivado del reforzamiento conjunto del producto y la diversificación del mercado geográfico, y
- la mejora de la competitividad, como consecuencia de la reducción del costo e incremento de la eficiencia.
Las motivaciones estratégicas enumeradas se encuentran en un entorno complejo compuesto por factores como: los proyectos estatales, la posible inversión extranjera, la vocación industrial regional; elementos que contribuyen a explicar los avances y diferencias de productividad y competitividad entre los establecimientos y sus agrupaciones, con objeto de ser más productivas.
Es preciso anotar que aún en las acciones para ser más competitivas, las empresas se integran en un orden decidido o circunstancial, en el cual los papeles más relevantes son aquellos que las ubican como empresas líderes o seguidoras. Podemos ubicar los papeles genéricos de liderazgo en las organizaciones productivas de la manera siguiente:
- líder estratégico: la organización que alcanza un alto grado para la competencia internacional y en mercados importantes desde el punto de vista estratégico, desarrolla y aplica ideas estratégicas conjuntamente con una relación global o internacional;
- líder que contribuye: aquélla organización productiva que ha desarrollado sus competencias y habilidades internas pero está situada en mercados poco importantes estratégicamente, competencias de las filiales utilizadas por la compañía líder en operaciones mundiales de su rama o sector o cadena productiva;
- líder que aplica: la organización productiva que tiene justamente la competencia para mantener sus operaciones locales en mercados no estratégicos, y
- empresa seguidora: aquélla que no tiene la iniciativa por sí misma, sin embargo, se agrega a los proyectos de mejora o fortalece las iniciativas en la cadena productiva.
En la anterior clasificación, destaca la combinación y la búsqueda del equilibrio entre dos factores esenciales que son: el mercado en sus dimensiones locales o globales y las competencias y habilidades productivas de cada empresa; los factores así anotados en su combinación estratégica dan como resultado el mayor o menor dominio de la gestión productiva y de la generación de ventajas competitivas para las empresas. A partir de las combinaciones mencionadas, desde la óptica de productividad, se pueden identificar estrategias que son seleccionadas por las empresas para hacer crecer y potenciar sus recursos.
Entre las estrategias que se pueden identificar están:
- las basadas en la tecnología, con énfasis en la reconstrucción o utilización de nueva maquinaria;
- las basadas en el factor humano, con énfasis en incentivos para el individuo y el grupo, a partir de nuevos contenidos del trabajo, la capacitación, nuevas habilidades y mejora de sus condiciones de trabajo;
- las basadas en el producto o en el proceso, con énfasis en diversificar, simplificar o modificar sustantivamente los productos que se generan, sus propiedades, las estrategias basadas en el proceso, en las cuales se pone énfasis en las tareas, las etapas de fabricación, y los contenidos de valor agregado en cada etapa del proceso productivo; y finalmente
- las estrategias basadas en los materiales, con énfasis en control de inventarios, administración de materiales, su reutilización y reciclado.
Factores de éxito y de fracaso en la competitividad
La utilización de los recursos, su combinación equilibrada y su administración y gestión con eficiencia nos hacen observar si generamos en la empresa factores de éxito o de fracaso en el ámbito productivo.
Como un referente importante de carácter orientador, debemos mencionar algunos de los principales factores considerados de los más fuertes para ser competitivos a nivel mundial en empresas pequeñas y medianas, entre los cuales resaltan los siguientes, que bien pueden considerarse como metas y objetivos estratégicos:
Factores de éxito de primer nivel
- Proporcionar productos duraderos y fiables;
- ofrecer bajas tasas de defectos;
- suministrar productos o servicios de alto rendimiento;
- personalizar los productos y servicios a las necesidades de los clientes, y
- garantizar entregas seguras y cambios rápidos en el volumen de producción.
Factores de éxito de segundo nivel
- Fortalecer las redes entre instituciones productivas y educativas;
- adaptar las técnicas y tecnologías a una aplicación específica;
- ajustar los productos y procesos a las especificidades culturales, sociales y económicas;
- adaptación a las condiciones de la infraestructura local, y
- responder a los requerimientos normativos locales.
Factores de fracaso
También resulta de mayor relevancia destacar factores que se convierten en obstáculos, y por ende, en incremento de costos de la empresa. En un primer nivel de importancia como factores de fracaso podemos mencionar los siguientes:
- desconfianza: con la cual no se garantiza la viabilidad de los negocios colectivos o en agrupaciones;
- costos de coordinación: la no disposición de capital en las empresas pequeñas y medianas;
- ausencia de un liderazgo: la falta de reconocimiento de acción o de actitud, no debe ser desventaja de uno, ni convertirse en desventaja del grupo de empresarios;
- competencia destructiva: resulta prioritario hacer alianzas en igualdad de condiciones de beneficio y claridad de las ventajas mutuas;
- heterogeneidad del grupo: las diferencias se vuelven objeto de disputa insalvable;
- dimensión del grupo: el número de socios o de establecimientos no se sabe sumar ni agregar en los aportes, restando competencias sin sumar habilidades, e
- incertidumbre fuera de control: normalmente las resistencias, los temores y las reticencias a nuevas estrategias son resultado de la falta de un conocimiento pleno de lo proyectado.
La mención de los factores que se convierten en obstáculos y propician el fracaso productivo se deben resaltar, ya que de manera directa e indirecta repercuten en forma determinante en los costos de producción y de administración, sean directos o indirectos, así como internos y externos a la empresa.
Costos de transacción y costos de aprendizaje
Las empresas enfrentan costos de información, por la dificultad de identificar y conocer a los socios potenciales, así como costos de coordinación, por la complejidad de ponerse de acuerdo sobre los objetivos del trabajo conjunto, las modalidades de distribución de los beneficios, y las responsabilidades a asumir; la suma de estos costos es conocida como costos de transacción.
Por otra parte, las acciones para una mayor productividad en múltiples ocasiones las obligan a modificar su organización, y por tanto, deben evaluarse los costos implícitos a afrontar en el proceso de aprendizaje: éstos están relacionados con fenómenos que caracterizan las dinámicas internas de las empresas. Las empresas deben invertir tiempo y recursos para identificar dichos conocimientos y adaptarlos a su realidad específica y sobrevivencia o consolidación productiva.
Conclusión
Resulta esencial continuar con la generación de instrumentos y mecanismos para fortalecer y orientar sectorialmente a las pequeñas y medianas empresas, siendo también fundamental que se involucren más en el acontecer productivo, económico y social del mercado mexicano. Al final, el aislamiento es la condición de la desventaja competitiva, que merma el nivel de vida de la sociedad y el de competitividad de las compañías. En la reducción de costos, en la recuperación de clientes y en el incremento de mercados, a final de cuentas, es en donde se observa la eficiencia de nuestra administración y de nuestro dominio de los obstáculos.
