Outsourcing: riesgos y puntos críticos

Puntos a considerar para su contratación a efecto de lograr una mayor productividad en la negociación
 .  (Foto: IDC online)

Colaboración del licenciado Ancelmo García Pineda, asesor externo de la Organización Internacional del Trabajo.

Introducción

La estrategia de outsourcing es esencialmente la incorporación de buenas prácticas en la administración de procesos y en la toma de decisiones sin engrosar ni hacer rígida una estructura organizacional. La decisión para iniciar el outsourcing requiere de sujetarse a un programa y un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente como algo aislado, pasajero o superficial.

Como sabemos, el outsourcing consiste en la administración de un contrato de prestación de un servicio o de proveeduría de un producto, en lugar de administrar un proceso o un departamento de nuestra misma empresa.

A continuación se tratarán los principales puntos críticos y un mapa de los riesgos más importantes involucrados en un proceso amplio, relacionado con este servicio; dichos riesgos pasan de ser operacionales para convertirse en estratégicos para nuestra empresa.

Los riesgos de aplicar outsourcing

Cuando iniciamos el proceso de planeación y aplicación de este instrumento, los principales riesgos que debemos superar en las diferentes instancias de dirección y operación son:

  • evitar negociar un contrato inadecuado;
  • hacer una selección inadecuada o equivocada del contratista proveedor;
  • interrumpir nuestro programa por falla del contratista;
  • incrementar el nivel de dependencia de agentes externos;
  • no tener el control sobre el personal del contratista;
  • incrementar el costo de la negociación y monitoreo del contrato;
  • rechazo de nuestro personal hacia este concepto, y
  • exponer nuestras debilidades productivas o administrativas, ante un extraño.

Entre los riesgos más importantes, se encuentran aquellos que tienen que ver con una equivocada selección del proveedor por no tener las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que nuestra empresa requiere.

El mapa de riesgos o factores de éxito que debemos seguir para controlar en todo momento nuestros beneficios, se complementa de manera adecuada con una guía de aspectos legales que debemos atender al iniciar y desarrollar el outsourcing, sin descuidar la negociación del contrato y los aspectos que en él se deben incluir.

Factores críticos de éxito en una transacción de outsourcing

Claridad de Objetivos

El elemento más importante en el éxito a largo plazo de una relación de esta naturaleza, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que pretenden alcanzar con él, y éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base en ellas.

Expectativas realistas

El outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijar límites dentro de lo posible, evitando el afán del proveedor y del cliente, de amarrar el negocio intentando solucionar los problemas operativos con una varita mágica. Se deben mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable.

Compromiso del cliente

Se deben alcanzar recursos altamente calificados por parte del cliente, no se deben asignar a éste excesivos recursos de supervisión y control, ni se le debe llevar a una nueva burocracia de control administrativo que lo avasalle con requisitos de este tipo impidéndole implantar los nuevos procedimientos de eficiencia operativa y economía de escala.

Compromiso del Proveedor

El proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación, evitando la rotación excesiva de personal. Es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos y los equipos asignados a la atención y cumplimiento de los compromisos contraídos.

Definición precisa de niveles y modelos de Servicio

Cada servicio debe estar asociado a un modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreado por un grupo de variables o indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventivas y correctivas necesarias.

Flexibilidad financiera, tecnológica y operativa

Todo compromiso debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar el beneficio económico buscado originalmente. Se debe evitar tener problemas debidos a obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización; es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad operativa que puedan ser utilizados posteriormente.

Definición detallada de cantidad y calidad de Servicios Incluidos

En muchas ocasiones el proveedor tiende a ser explícitamente impreciso sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de outsourcing. La vaguedad es muchas veces utilizada como estrategia. Una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor, comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, originando innumerables cargos adicionales. Para evitar este mal es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. No olvidemos que a mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori.

Después de lo anterior, el éxito del outsourcing depende de una adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos de ambas partes se involucren plenamente en todas las etapas de negociación detalladas a continuación:

Respecto a las decisiones del contrato

    Debido a razones de confidencialidad, ¿es pertinente redactar un acuerdo independiente de no revelación unilateral, con cada uno de los proveedores potenciales?

  • Desde un inicio se deben definir los sistemas y/o servicios que van a subcontratarse.
  • Se debe comprobar fehacientemente la viabilidad financiera del proveedor.
  • Definir si será requerida una garantía de desempeño sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte del mismo.
  • Definir si la elaboración del contrato corre a cargo del contratante o del cliente.
  • Establecer quien aportará los recursos en la elaboración y la negociación del contrato, así como la administración y asesoría; hasta la firma del mismo.
  • Decidir la fecha de inicio y revisión del contrato.
  • Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de outsourcing.
  • Definir la terminología.
  • Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de outsourcing.
  • Identificar los establecimientos donde se realizarán los servicios.
  • Identificar y cuantificar las actividades clave de los servicios a proveer.
  • Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
  • Definir si habrá un sólo contrato o será más pertinente tener contratos múltiples.
  • Definir si pueden diseñarse etapas definidas, seguidas por el desarrollo de nuevos servicios.
  • Respecto al personal involucrado en el Outsourcing

    • El personal de la empresa proveedora, ¿formará parte permanente del personal actual del cliente?
    • Su transferencia del cliente al proveedor, ¿será por transferencia directa, temporal o definitiva?
    • ¿Se aplica alguna reglamentación laboral sobre la transferencia que proteja el empleo del personal?
    • ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo y contratación del personal?
    • ¿Cuál es el grado de responsabilidad respecto a obligaciones por sanciones administrativas, técnicas o jurídicas?
    • ¿Cada cuándo se debe monitorear el inventario de habilidades y conocimientos de los recursos humanos del proveedor?

    Respecto a las instalaciones en las que se desarrolla el servicio

    • En dónde se cumplirá con lo establecido en el contrato ¿en las instalaciones del proveedor o del cliente?
    • ¿Se venderá o vendería, o se rentaría al proveedor las instalaciones que requieran un contrato distinto de propiedades?
    • ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?

    Respecto a los equipos de utilidad técnica

    • ¿El proveedor es responsable de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios o es obligación compartida?
    • ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones de éste?
    • ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
    • ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo?
    • ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad u operación de equipos? ¿Se requerirá un avalúo formal?
    • ¿Quién será responsable de los seguros?
    • ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
    • ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
    • ¿Estará el proveedor utilizando licencias para que puedan transferirse al cliente?
    • ¿Está el cliente otorgando la licencia para que la utilice el proveedor?
    • ¿Quien poseerá los derechos de licencias desarrolladas o surgidas durante el contrato?

    Respecto a los conceptos de cargos y pagos

    • ¿Cómo y cada cuándo se calculan los cargos por el servicio?
    • ¿Pueden producirse y controlarse los servicios con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo?
    • ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio?
    • ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir? ¿se cargan por separado los cargos y servicios subordinados?
    • ¿Habrá un sistema de sanción por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados?
    • ¿Habrá algún trabajo de desarrollo? De ser así, ¿cómo se va a cargar éste?
    • ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
    • ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios, etc.?
    • ¿Existe alguna posibilidad de que varíen los cargos con el tiempo?

    Consideración final

    Como hemos podido observar una ruta de aspectos críticos de outsourcing, debe ser planificada para evitar desazones y tropiezos productivos, para ello debemos tomar en cuenta aspectos técnicos y legales, sólo de esa manera podremos ser parte de un contrato equilibrado y controlado que nos permita ser mejores ante nuestros competidores y mejores con nuestros trabajadores. Es evidente que un mayor control de riesgos nos hace mas eficientes y reduce el grado de incertidumbre lo cual al final también nos conduce a reducir el grado de rechazo del proceso de outsourcing en la empresa elevando nuestras posibilidades de éxito.