Juntas mortales

Dinero, chistes o un ambiente de veladoras; todo se vale para lograr una reunión provechosa
 .  (Foto: IDC online)
Revista Expansión, Ed. 907 | fecha: 1/19/2005 ... -

Juntas mortales

Dinero, chistes o un ambiente de veladoras; todo se vale para lograr una reunión provechosa

Alguna vez, todos hemos sentido una opresión en el pecho mientras arrastramos los pies por los pasillos para ir a la junta. Parece que días, meses y años de nuestra vida transcurren en salas de juntas y poco se hace al respecto. Michael Doyle y David Straus, autores del clásico de 1976 Cómo hacer que las reuniones funcionen, aseveraron que había 11 millones de reuniones en Estados Unidos por día y que los ejecutivos pasaban 50% de su tiempo en ellas. La cosa ha cambiado poco durante 29 años y mientras que las reuniones alcanzan los 25 millones por día, según Doyle, generalmente no funcionan.

Sin exagerar, sería más conveniente para la empresa abrir la ventana y arrojar dinero al viento, al menos así ahorrarían tiempo.

El psicólogo social Kenneth Sole, director de la consultora Sole & Associates, a menudo pide a los ejecutivos que imaginen una reunión con 15 de sus empleados con cargos importantes en sus empresas. Sobre la pared de la sala de esta reunión imaginaria hay un metro gigante que muestra los salarios de los congregados y los ingresos que dejan de producir mientras están en una sala de conferencia.

Afortunadamente hay buenas noticias, como la reunión de Good News de todos los lunes que sólo dura 15 minutos en American Megacom, una consultora de comunicaciones en Michigan. Jane Sydlowski, director general de la empresa, comparte con sus empleados las actualizaciones positivas sobre los logros en ventas, satisfacción de clientes y relaciones públicas. ?Ellos saben cómo hacerte ruborizar?, dice Sean Stevens, especialista en ventas de la empresa.

Esto es sólo un ejemplo de una compañía, pero hay más. Quizá sorprenda saber que hay empresas que tienen reuniones exitosas y productivas que los empleados esperan con ansias. Hay mentes creativas tratando de resolver los problemas que han plagado las salas de juntas. A continuación verá cómo sucede esto.

Sólo para expertos

Los empresarios quieren que sus empleados sean los mejores en lo que hacen, ya sean contadores, vendedores o despachadores de refrescos. Pero pocas compañías buscan la persona más apta para organizar reuniones. ?Existe una destreza para esta actividad?, dice Anne Donnellon, profesora de management en Babson College y autora de El poder del lenguaje en la dinámica de grupo. Entonces, ¿por qué no enviarlos a capacitarse?

Ese alguien bien podría ser el jefe. Los jefes conducen las reuniones por defecto, y muchos dueños de empresas asumen que saben lo que hacen aun cuando todos los empleados opinen diferente.

Atentos y de pie

A nadie le gusta estar parado durante mucho tiempo. Por eso, si la reunión se hace de pie es más ágil. Éste es el modo preferido de Dan Cunningham, director de Dan?s Chocolates, quien lleva a cabo reuniones de pie un par de veces al mes, aun cuando haya invitados presentes. Cunningham quiere que estas reuniones se concentren en problemas inmediatos, lo cual queda agradablemente enfatizado por la falta de confort físico.

Gary Berman, director de Geyhawk North America, una constructora del Estado de Nueva York, es un antiguo defensor de las reuniones de pie y también se reserva el derecho a convocar juntas los viernes a las 5 p.m., porque esto garantiza brevedad. El deseo de comenzar el fin de semana hace que la gente se concentre en la esencia de los problemas, desentrañan qué es necesario hacer y se van a casa.

La agenda es una guía, pero nunca debería ser la herramienta que regula la discusión. La generación de ideas es más importante que el respeto de los temas marcados en la agenda.

Por eso, Ryan Simona, director de Print-Tech, rara vez permite a otros ver los contenidos de su agenda y conduce las reuniones estratégicas con gran elasticidad, sin temor a cambiar los temas. Si el punto a de su agenda lleva al punto c está feliz de omitir el punto b y dejarlo para la semana próxima.

Eso es mejor que meterlo a la fuerza. ?No existe una solución mágica, pero es una dinámica en constante cambio?, dice Simons. ?Me gusta alterar el orden para ver qué sucede?. Otro truco que usa para sacudir el abatimiento es intercambiar un par de asistentes a una reunión regular, mandando al jefe de Informática a la reunión de Mercadotecnia.

No contrate analfabetos

Si reúne a su gente para darles cifras, actualizaciones de software, o política para los días de vacaciones comete un grave error. ?La única defensa racional para interrumpir a personas talentosas con información, es que sus empleados no saben leer?, dice Kenneth Sole. Estas reuniones son como una sesión de hipnosis.

Cada una es una sesión estratégica para compartir ideas, obtener feedback y analizar en detalle las perspectivas de la compañía.

Si usted sólo quiere ver caras sonrientes y conformes con sus mandatos, cuelgue un espejo en la oficina. John G. Miller, quien ha monitoreado más de 10,000 horas de reuniones, afirma que una sala llena de personas que sólo dicen ?sí? es una pérdida de tiempo para todos. Miller tiene algunos ejercicios básicos para combatir esta tendencia:

  • Antes de la reunión envíe una pregunta para que todos lleguen con ideas para compartir.
  • Presente un problema y divida a los empleados en grupos durante 10 minutos para que luego informen sobre sus ideas. Los empleados habitualmente se sienten más cómodos al hablar con sus pares.
  • Elogie a los participativos. Si hay recompensas al término de un proyecto, pocos lamentarán el trabajo en las reuniones.
  • Stuart Levine, consultor de estrategias, es famoso por repartir panecillos por cada idea intrigante.

Esta junta continuará?

Hay que dar una dosis de emoción a las reuniones. Usando el viejo dicho ?siempre déjalos esperando más?, el personaje de la serie de TV Seinfield, George Constanza, se va de las reuniones justo cuando una idea brillante es bien recibida. Si la reunión de las 3 p.m. del miércoles tiene su clímax a las 3:17, en ese momento se da por terminada.

?No es necesario un desenlace, es sólo una reunión, no una novela y, además, habrá otra la semana que viene?, dice John Clemens, profesor de Harwick College. El experto manifiesta que, para dominar la sala de juntas, los ejecutivos deben saber cuándo se acerca un momento importante para que sus empleados salgan de la reunión en el clímax, sin contar el placer de terminar temprano una junta.

¿Quién dice que las reuniones se hacen entre las mismas cuatro paredes? Grez James, director de la compañía de software Topics Entertainment, considera los escapes de la sala de juntas como su arma secreta. Por esta razón, lleva a sus trabajadores a un centro comercial cada mes. Toman un buen almuerzo en el patio de comidas y van a un examen minucioso de los departamentos de software en todas las tiendas del centro comercial. Estudian el empaque, precio, lugar de exposición, los descuentos e investigan los nuevos productos de la competencia. ?Nuestras reuniones son una especie de ingeniería inversa?, declara James. ?Hacemos los productos que quieren los comerciantes minoristas, en vez de que ellos compren lo que hacemos.?

Como director de Planet Tan, Tony Hartl supervisa ocho importantes centros de bronceado en las afueras de Dallas. Piensa que el aire fresco es igual a ideas frescas, por eso lleva a sus ejecutivos a las reuniones abordo de un barco. Cuando las juntas son dentro de la compañía, Hartl hace sesiones estratégicas que comienzan con ?la reunión del círculo? en una habitación oscura, con una veladora en medio y almohadones en el piso para que los convocados estén cómodos y por ende sean honestos y abiertos.

A otra cosa, mariposa

Muchos aborrecen las reuniones porque a menudo se usan para ?remachacar sobre lo mismo que ya se ha machacado?.

Si esta queja le suena conocida debe saber que John Clemens siente que muchas reuniones están repletas de pasado y presente y no de futuro. Su investigación halló que los ejecutivos más exitosos están enfocados hacia el futuro y también que muchos líderes están atentos (y hacen que el resto también lo esté) al futuro más de lo que piensan. Clemens ideó un ejercicio simple llamado Auditoría Verbal, que demuestra si el lenguaje que se emplea en la reunión está orientado principalmente a lo que sucede hoy _lo cual es contraproducente para el futuro_ o en lo que sucederá mañana.

La próxima vez que esté al frente de una reunión, grábela y haga la transcripción. Marque con un círculo todos los verbos y cuente las conjugaciones en pasado, presente y futuro. Le podría sorprender que sus propias palabras están traicionando la visión de futuro que quiere transmitir.

Es agradable creer que los empleados siempre están buscando medios para mejorar, pero desplegar billetes sobre la mesa siempre ayuda. Jay Steinfeld, director de Houston?s Blinds.com, entrega $50 dólares al instante cuando alguien propone una idea original y buena. Para él, esto genera una caja de sugerencias viviente. ?La mayoría de los empleados se resisten al cambio, pero nosotros lo alentamos?, dice Steinfeld.

Un empleado lanzó una propuesta que significó una diferencia gigantesca y aumentó la cantidad de muestras gratis distribuidas en 25% y le costó a la compañía el precio equivalente a una cena. Gill Bonwitt, presidente de New Horizons en Miami, ameniza las reuniones generales de cada mes con $100 dólares para el empleado que haya cumplido más allá de sus obligaciones regulares durante el mes anterior. Todos pueden ser nominados y una vez que Bonwitt lee los nombres de cada seleccionado y describe sus contribuciones se elige uno al azar para que reciba la suma de dinero. ?Esto pasó de ser algo un tanto incómodo a generar una gran energía positiva?, dice Bonwitt, ?y lo más importante, todos están esperando las reuniones?.

Adiós a las formales

Sheldon Arora, director de Esoftsolutions, una compañía de sistemas informáticos de Texas, no quiere reuniones serias.

Entonces, el último en llegar al encuentro mensual de toda la compañía tiene que contar un chiste. Esto imprime un tono relajado y también hace que todos lleguen a tiempo.

Luego, al final, Arora salda las cuentas de sus apuestas con sus empleados. Hace un año, durante una hora feliz en la compañía, Arora oyó por casualidad a unos jóvenes que se jactaban de las cifras que iban a lograr, entonces apostó con ellos.

Si alcanzaban el objetivo él los invitaba a cenar a un restaurante y si no iban a tener que cantar frente a todos en la próxima reunión. Terminaron cantando ?Celebration? y a partir de ese momento las apuestas son algo que los empleados adoran.

Desate el debate

Los insultos y golpes de puño deben estar prohibidos en la sala de juntas, pero el debate debe avivarse y permitirse.

?Los conflictos son la chispa de la creatividad?, dice John G. Miller. Si los empleados se mantienen callados porque temen que sus comentarios pueden ser causa de persecución en su contra, o si se preguntan si serán castigados por desafiar el status quo, entonces no habrá ideas revolucionarias que surjan de la reunión.

Es bueno cuando una persona se encoleriza y tiene opiniones fuertes sobre la dirección de la empresa, significa que le importa. A menudo las reuniones se aceleran al final porque todos quieren irse. Pero una rápida revisión a lo último puede asegurar que todos están en la misma página. Pamela Schindler, directora del Center for Applied Management de la Universidad de Wittenberg, ha investigado durante años el método para lograr que las reuniones sean un ?proceso de trabajo eficiente?. Cree que éstas deben tener un final claro que se revisa al final en un informe sintético de cinco minutos. Si quiere que todos salgan de la reunión sabiendo exactamente qué se supone que hagan, no los prive del resumen de los puntos principales.

Nietzsche decía que lo que no nos mata nos hace más fuertes, pero esto no explica la muerte lenta que significa asistir a la misma reunión semanal año tras año.

Eze Castle también contrata a lo que denomina ?el gato del establo?, una persona errante que aparece de sorpresa en las juntas para asegurarse que las reuniones sean productivas y no un malestar contagioso.

McLaughlin considera crucial evaluar cómo están funcionado las reuniones porque son el microcosmo que define la cultura de la empresa.

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