El éxito de la consultoría depende de:
- actitud organizada de los miembros de la organización
- ejecución a tiempo de los cambios propuestos
- consejos del consultor
Preámbulo
Al referirnos al trabajo de consultoría, afirmamos que es una tarea de auxilio que enriquece a nuestra empresa; sin embargo, casi siempre tenemos las dificultades acerca de cuáles deben ser aquellos aspectos y puntos clave que debemos cuidar al incorporar a un consultor en nuestra organización productiva.
En la presente colaboración abordamos para nuestros lectores algunos elementos que les permitirán identificar los puntos clave, así como aquéllos con los que establecerán un mapa de ruta de consultoría y los aspectos críticos a cuidar y mantener siempre bajo control.
La consultoría en nuestra empresa
Una de las primeras definiciones que debemos dejar claras, es que la consultoría consiste en un servicio prestado por una persona o personas independientes calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de sugerencias. Pero siempre debemos subrayar que ésta es independiente de la empresa.
Recordemos que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una circunstancia en la que se ha producido un cambio constituido en una mejora.
El consultor no decide por sí mismo
Esta persona no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse como una debilidad si sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin que por ello deje de ser independiente.
Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos, de la empresa o de su trabajo de asesoría. La imparcialidad del consultor es un rasgo fundamental en su desempeño.
Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y las personas que trabajan en ellas. El consultor puede sugerir; nunca decidir.
El cliente debe ser capaz de aceptar al consultor
La empresa, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar la ayuda del consultor.
No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas.
Su papel es actuar como asesores, con la responsabilidad de dar un consejo con calidad e integridad; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. No sólo se trata de dar una buena asesoría, sino de darla de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor.
La del cliente (empresario) es la de aceptar y saber hacerlo en el momento propicio para la organización y el futuro de la empresa. Los dirigentes de las compañías tienen que poseer estas capacidades.
La consultoría es un servicio humano; no hace milagros
El servicio de consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen.
En realidad es al contrario, pues un buen consultor tratará de hacer florecer las soluciones de las diferencias y de el convencimiento de que algo debe ser innovado. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.
Se requiere una solución, no administrar un problema
Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentar un determinado problema con la misma probabilidad de éxito.
Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos que el consultor tiene de carácter más general, cuando la empresa no logra realizar su objetivo o las lagunas a superar se refieren a una política de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo. Existen problemas que solamente desde afuera se pueden analizar y resolver.
Los consultores únicamente intervienen el tiempo necesario y dejan la compañía una vez que han terminado su tarea.
Ni ceguera de taller, ni síndrome del producto terminado
Cuando un problema ha tardado años en surgir y la mala costumbre se ha enquistado en nuestra organización, perdemos la perspectiva de la realidad; no sabemos competir, ni ser productivos como cuando iniciamos el negocio; por ello debemos cuestionar nuestra realidad y estimular su desarrollo; por tanto tenemos que superar la ceguera de un taller que no cambia su luz y el síndrome de que lo más importante es nuestro producto terminado sin importar lo que ello nos cueste, sea pérdida humana o técnica. Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos como para poder aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones factibles.
El consultor, en cambio, puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones que ninguna persona que trabaja en la organización lo sería.
Sólo el que agrega valor; contribuye al negocio
Esto no quiere decir que despreciemos a quienes no demuestran aportar en lo inmediato, pero debemos exigir agregar valor económico a nuestro trabajo; nada puede suplir al valor agregado; eficiencia y eficacia; juventud y experiencia; superficialidad y profundidad; todas son variables que por su manejo se debe evitar convertirlas en teorías y realmente utilizarlas como herramientas de la administración moderna del trabajo.
Nuestra organización es abierta...pero es nuestra
La empresa debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc. La mayoría de las compañías son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones adecuadas y se les capacita para ello.
El consultor como agente de cambio establece una relación cuyo objetivo es la ayuda a la organización.
Esta relación debe propiciar el crecimiento de la misma y su rápida independencia respecto al consultor, así como el enriquecimiento de un aprendizaje mutuo (consultor y empresa). Lo importante no es el cambio, sino el proceso del mismo; lo más difícil en ocasiones es enseñar a una empresa a ser emprendedora y aprender a aprender.
La organización debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede hacer con la misma ayuda del servicio de consultoría. Cualquier empresa sólo puede aprender a cambiar?transformando.
Nadie cambia de un día para otro
La consultoría debe promover el cambio mediante el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se debe apoyar en principios de racionalidad y funcionalidad ante las necesidades de cambio.
Frente a ello, se debe proporcionar la educación técnica que servirá a los receptores para resolver sus problemas como ellos decidan y hacer de las soluciones de hoy los cimientos de la nueva cultura de mañana.
Generalmente se requieren amplios períodos para introducir los cambios y que la empresa acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas por resolver.
Si no hay solución, ¿para qué contratar consultoría
En ocasiones se intenta contratar a un consultor para que sea el agente que legitime los desaciertos y las inconsistencias; ello resulta útil cuando la empresa siente la necesidad de resolver los problemas, pero no los comprende plenamente ni tampoco es capaz de resolverlos por sí sola; el proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio, ya que las transformaciones con esta estrategia aminoran la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones.
A partir de ello se logran buenos grados de concientización y de compromiso.
Pero debemos evitar correr el riesgo de contratar a un consultor sólo para que sirva como agente que certifique que nuestros procesos son verificables, aunque no necesariamente los mejores en el proceso de innovación y mejora.
Se debe conocer y considerar las demandas de la organización y analizar si es el momento propicio para implementar una intervención que no vaya más allá de lo requerido para producir soluciones verdaderas de los cambios de los problemas a la mano.
Entre la ética y demanda
Si un consultor es llamado a analizar un trabajo donde no tiene los conocimientos adecuados o la suficiente experiencia, deberá aclarar sus limitaciones en ese sentido.
Es posible que los consultores insistan demasiado en sus limitaciones, si se hace énfasis excesivo en esas deficiencias, el consultor está promoviendo y provocando una percepción inapropiada de su competencia profesional.
Si omite definir sus no competencias, entonces está ocultando parte de ser no experto y pone en riesgo, no sólo la relación entre consultor y empresa, sino la vida misma de la compañía.
Conclusión
Como puede apreciarse, en un proceso de consultoría, algunos puntos clave pueden determinar el éxito o el fracaso mismo del proceso: los consultores son responsables de transmitir su propio estado físico y mental a los equipos.
Si por alguna razón se encuentran mal de salud, su trabajo lo resentirá, y habrá ocasiones en que tengan que declinar, posponer o cancelar una intervención.
Es necesario que reconozcan si están emocionalmente alterados, ya que así no les será posible atender oportunamente su compromiso con los equipos.
Si no están en condiciones de prestar atención a las personas, no pueden ser empáticos y, por consiguiente, no ayudarán.
Debido a que los consultores de procesos trabajan con personas, es un gran imperativo que se conserven saludables porque trabajar con gente implica mucho desgaste físico y emocional y, por ello, es necesario que se mantengan en forma.
