¿De tin marín?

Ya no es azar: Elegir a un candidato para el empleo requiere precisión y destreza.
 .  (Foto: IDC online)
Revista Expansión, Ed. 949 | fecha: 9/20/2006 ... -

¿De tin marín?
Ya no es azar: Elegir a un candidato para el empleo requiere precisió y destreza.

Autor: Stephanie Clifford / Inc.

 ¿Qué le faltaba a su compañía? Eso se preguntaba Susan Bowman cuando se dejó caer sobre su asiento en Tri-anim, una distribuidora de suministros médicos en Sylmar, California. Eso fue hace dos años y medio. Bowman recién se había sumado a la firma como directora de recursos humanos, y su prioridad era mejorar las formas de reclutamiento. Ella se propuso volver útil ese departamento, sobre todo cuando advirtió que tenían contrataciones fantásticas, y fiascos.

Lo que se le escapaba a Tri-anim (y que Bowman notó) era algo que suelen ignorar las compañías en Estados Unidos: las entrevistas de trabajo convencionales no funcionan.

Una entrevista típica (desestructurada, sin objetivos) no dice nada al entrevistador acerca del candidato para un puesto, más allá de cómo se comporta en una sala de juntas. Pero, ¿cómo es esta persona, avanzada la noche y trabajando bajo presión? ¿Qué la motiva? ¿Qué tan inteligente es? ¿Prefiere trabajar sola o es mejor en equipo? Las entrevistas típicas reflejan muy poco de esto. De hecho, son muy pobres para predecir el éxito de una contratación. En términos técnicos, su correlación para predecir el éxito es de 0.2.

Es desalentador, ¿no? Lo sería, pero los especialistas están dedicados a buscar mejores métodos para evaluar a los postulantes. Y un enfoque centrado en tres fases puede hacer que el proceso sea más estandarizado y objetivo. El sistema consiste primero en lo que llaman una entrevista de comportamiento, que ametralla a los aspirantes con preguntas acerca de cómo manejarían ciertas tareas y problemas. Alardear es casi imposible, y el proceso se basa en hechos, no en sentimientos. A esta entrevista la siguen una prueba de conocimiento y otra de personalidad. El tercer paso es pedir a los candidatos que realicen labores similares a las que harían en el trabajo.

Todo patrón dirá una y otra vez que la gente es la clave para el éxito. Y como la rotación le cuesta 1.5 veces más que el salario del nuevo empleado, según Pricewaterhouse-Coopers, más vale que así sea. ?Es un tema estudiado a muerte?, dice Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos en la Escuela Wharton, en Pensilvania. ?Sorprende que tan pocas empresas tomen esto en serio. Parece demente que hagan inversiones tan altas y no pongan atención en cómo elegir a las personas?. A Bowman le agradó descubrir que Tri-anim había echado mano de una consultora para calificar a los candidatos. Susan Bowman le ordenó que reevaluara a los mejores y a los peores elementos y que desarrollara perfiles de los más calificados. El objetivo: comparar a los candidatos con un ideal. Y tuvieron hallazgos sorprendentes. Por ejemplo, los postulantes que parecían más hábiles en las relaciones humanas, resultaron con puntajes bajos, cuenta. Bowman entrenó durante un día a todos sus gerentes de reclutamiento en las técnicas de las entrevistas de comportamiento. Estos dos pasos le ayudaron a conocer mejor a los aspirantes.

Paso 1. El interrogador intrépido

Más allá de la palidez que la luz fluorescente da a los rostros en las oficinas, no hay nada común a todas las entrevistas de trabajo. Los temas los elige cada entrevistador, que podría pasar hasta una hora hablando del alma máter del postulante o de sí mismo. Él podría descartar a una candidata, aun antes de que ella tuviera oportunidad de hablar, porque la encuentra gorda o demasiado arreglada. Al final, el entrevistador se queda con un currículo y una vaga idea de cómo es la entrevistada. ¿Será capaz? No lo sé, pero su currículo se ve bien.

Los psicólogos lo han advertido: las entrevistas típicas aportan una visión subjetiva, limitada y prejuiciada de los postulantes. Algunos estudios han demostrado que los entrevistadores tienden a preferir a los candidatos que se parecen a ellos y a veces se dejan influir por prejuicios de género y de raza. ?Todos creen ser mejores entrevistadores de lo que son en realidad?, dice Ben Dattner, un psicólogo industrial y organizacional de Nueva York.

Con todo, la entrevista es una gran herramienta si se le hacen cambios. Y son las entrevistas de comportamiento las que tienen tres veces más crédito que las convencionales en el éxito laboral. (Para saber si una contratación es acertada, los expertos calculan el valor en dólares de la contribución de un empleado a la empresa, su participación en el resultado final, ascensos y aumentos de sueldo.)

Las entrevistas de comportamiento involucran siempre a un grupo de entrevistadores que definen las cualidades necesarias para un puesto, y que piden a los candidatos ejemplos de cómo han desplegado estas habilidades en otros trabajos. Los entrevistadores repiten estas preguntas con cada interesado y toman detallada nota de cada sesión. La premisa es que sus acciones en empleos anteriores son información clave para prever cómo serán en trabajos futuros.

Para ver cómo funciona esta herramienta hay que asomarse a Hope Lumber & Supply, una empresa basada en Tulsa, que factura 1,200 MDD al año en la venta de materiales de construcción. Hill Vogt, jefe de recursos humanos, atribuye el crecimiento de la compañía a las entrevistas de comportamiento. Hace ocho años, cuando sus ventas eran de una quinta parte, Vogt y los dueños anticiparon que el mercado de la construcción de casas crecería y si contrataban a los gerentes correctos podrían ser parte del boom. Aplicando las máximas de las entrevistas de comportamiento, Vogt indagó entre quienes conocen a fondo el trabajo, qué cualidades eran necesarias para el puesto y con esos datos elaboró un formato. Luego incorporó al documento las cualidades que espera de un gerente y diseñó las preguntas abiertas que le permitirían obtener la información.

Las entrevistas de comportamiento suelen preguntar más sobre el pasado (?cuénteme cuando??), que acerca de situaciones hipotéticas (?¿qué haría si...??). Vogt siempre indaga a fondo la experiencia previa del candidato. ?¿Cómo estaba el área cuando la recibiste? ¿Cómo eran los márgenes de ventas, las cuentas por pagar, el promedio y el inventario? ¿Qué hacías con todo eso??. Las preguntas específicas le permiten evaluar al candidato y combatir el fraude curricular: es muy difícil mentir sobre márgenes de ventas y saldos en inventarios.

Hill Vogt procura que otros colegas se reúnan con el candidato y lo conozcan, para que haya contrapesos. Primero lo entrevistan en panel, y le hacen preguntas generales; después abordan temas específicos en encuentros uno a uno. Así, el contralor le hará preguntas sobre contabilidad, y otro lo cuestionará sobre aspectos de logística. Los entrevistadores discuten sus puntos de vista en cuanto el candidato se retira.

Paso 2. El examen de ingreso a universidad

Las entrevistas de comportamiento resultan más efectivas si se combinan con pruebas de empleo. Éstas sirven para valorar las habilidades cognoscitivas del candidato (están llenas de preguntas sobre matemáticas estilo SAT [Ceneval, en México]) o perfiles de personalidad (incluyen cuestionamientos como ?¿prefieres pasar la noche solo en casa que ir a una gran fiesta?? u otras biográficas como ?¿fuiste líder estudiantil en la preparatoria??). Mientras que las pruebas de conocimientos están un poco más relacionadas con el éxito en el trabajo, los tests de personalidad proporcionan material para preguntas en la entrevista. Para asegurar mejores resultados, conviene usar ambas pruebas o una que contenga los dos elementos.

Hoy en día muchas de las compañías que las aplican logran comparaciones impresionantes de los candidatos con sus empleados actuales. El fin es clonar a los mejores empleados. ?Las evaluaciones nos ayudan a identificar lo que realmente diferencia a nuestras estrellas de nuestros holgazanes?, explica James Hazen, psicólogo organizacional y dueño de Applied Behavioral Insights, una firma consultora de Pensilvania.

Estas evaluaciones pueden llevar a descubrimientos fascinantes. Denise Noel, gerente de Calidad de la transportista Dayton Freight Lines, de Ohio, estaba perpleja. Ella creyó haber contratado a los mejores choferes, hasta que le llegaron quejas por maltrato a los clientes, y demoras. Noel contrató entonces a Hogan Assessment Systems, que le presentó un estudio sobre conductores de camiones de carga.

Noel pensaba que todos los camioneros eran iguales. Pero Hogan descubrió dos perfiles distintos: los mejores choferes de la ciudad son sociables y gregarios; los conductores para transportes foráneos buenos son callados e introspectivos. Noel reajustó sus contrataciones y desde entonces aplica la valoración de Hogan a los candidatos y así les asigna el trabajo adecuado. La rotación de choferes bajó a 22% (el promedio en la industria es de 116%). ?Uno piensa que un chofer es un chofer, pero no es así?, asegura Noel. ?No estábamos trabajando bien en esa parte del proceso de contratación?.

Cada vez es más popular que las compañías discutan los resultados de las pruebas de valoración con los candidatos (incluso les dan un reporte completo). ?La tendencia es poner todas las cartas sobre la mesa entre la segunda y la tercera entrevista?, dice James Hazen. Esto permite al aspirante hablar más acerca de su persona y al entrevistador tocar los puntos flacos de la persona.

Algunos estiman en 2,500 el número de pruebas de empleo que existen en el mercado. Utilizar la equivocada puede ser un error muy grave para una empresa. Un ejemplo clásico es el Indicador de Tipos Myers-Briggs, un examen popular que clasifica a la gente entre 16 personalidades. Esta prueba es un referente muy pobre del éxito laboral. De hecho, su casa editorial advierte: ?No es ético, y en muchos casos es ilegal, aplicar el Indicador a los solicitantes de un trabajo si los resultados se usan para discriminarlos?.

Escoger una prueba equivocada puede llevarlos a descartar a candidatos calificados o hasta una demanda por discriminación. Los patrones necesitan saber qué es lo que evalúa, cómo se diseñó, y asegurarse de que es legal. Los psicólogos suelen calificar una prueba psicológica con dos parámetros: su confiabilidad y su validez. La primera determina si los factores que supuestamente miden cosas iguales coinciden entre sí. La validez se pregunta si hay evidencia de que los resultados realmente tienen que ver con el éxito en un trabajo específico.

 Paso 3. En El Campo De Batalla

En 1943, una primorosa casa de campo en Fairfax (EU) fue bautizada Estación S y se convirtió en el centro de reclutamiento de la Agencia de Servicios Estratégicos (el antecedente de la CIA). En un ambiente de gran hermetismo (los candidatos eran transportados en una camioneta cerrada hasta la ciudad, y una vez ahí cambiaban su ropa por atuendo militar y debían inventarse una identidad y una historia falsas), la Agencia estudiaba su rendimiento en simulacros laborales. Así, los postulantes debían memorizar un mapa en ocho minutos, practicar falsos interrogatorios a prisioneros de guerra; los hacían diseñar planes de propaganda y robar documentos en territorio enemigo. Las pruebas duraban tres días y medio.

 Inspiradas por este método, compañías como AT&T comenzaron a utilizar centros de evaluación para seleccionar a sus ejecutivos. Hacia el final de la década de 1950, el candidato a un puesto ejecutivo era evaluado en su manejo de la correspondencia, órdenes y llamadas telefónicas que simulaban el tipo de tareas que haría en la oficina.

 Las pruebas que se aplican hoy son una actualización de aquéllas. Estos ejercicios son garantía de éxito y son fáciles de organizar. Un ejemplo sería plantear: ?Explícanos paso a paso cómo venderías este producto al target?.

 Marianne O?Connor, CEO de Sterling Communications, una firma de relaciones públicas del sector de tecnología de California, sabe que sus ejecutivos de cuenta deben entender tecnicismos, conocer la lógica de un medio de comunicación y escribir bien. Con esto en mente, pone a los candidatos a prueba por dos horas, aun antes de entrevistarlos. Les entrega un paquete con información técnica de un cliente, identifica la publicación y el lector al que quieren llegar. Ellos deben destilar la información especializada y elaborar una propuesta para la revista. ?En este negocio, si no pueden escribir, no hay nada?, dice O?Connor.

En el otro extremo, Seymour Adler, el psicólogo de Aon Consulting, diseñó en internet un ejercicio de cuatro horas llamado Leader (líder), que Motorola y otras empresas utilizan. Los candidatos revisan un buzón de correo electrónico con mensajes recibidos la noche anterior, contestan llamadas telefónicas, escuchan mensajes de voz y leen reportes de investigación. Se les pide resolver un conflicto entre dos subalternos o encabezar un equipo de colegas en una presentación para el director ejecutivo. Al final, el equipo de Adler evalúa el desempeño de los postulantes en áreas que interesan a la compañía y redacta un reporte para el cliente. La empresa Development Dimensions International ofrece ejercicios similares en 75 centros. Las situaciones de medio día o de un día completo cuestan entre 4,000 y 12,000 dólares.

Y Finalmente... Pruébelo sin hacerlo enojar

Dan Weinfurter es el jefe de Capital H Group, una firma consultora de recursos humanos en Chicago, pero él no es el típico ejecutivo del área, es un empresario de corazón. Fundó la consultora Parson Group, que por cuatro años tuvo una tasa de crecimiento de 27,992% anual, y que se vendió hace cuatro años en 55 millones de dólares. Con todo lo que sabía Weinfurter acerca de dirigir una firma, descubrió que no sabía nada sobre contrataciones. ?Creí que era muy bueno para las entrevistas?, dice, ?pero tal vez era peor que otras personas. Si lo único que haces es adivinar, algunas veces lo harás bien. Pero no puedes adivinar todo el tiempo y crear un negocio a partir de la nada?.

Weinfurter dio rienda suelta a los psicólogos de su equipo, quienes crearon un sistema de contrataciones que ahora es referencia. Digamos que Capital H tiene la vacante para un consultor. El gerente de recursos humanos entrevista por teléfono a una serie de candidatos. Los aspirantes con el perfil y los antecedentes adecuados se entrevistan en las oficinas con los ejecutivos locales. El candidato hace la popular prueba de pensamiento crítico Watson-Glaser, y la Devine Inventory, que compara los rasgos y tendencias de los candidatos con los de los consultores de Capital H. Al final, uno de cada cuatro postulantes viaja a las oficinas de Chicago en donde pasa un día en entrevistas con jefes de diversas áreas. Finalmente, los candidatos elegirán una presentación que hayan hecho en el pasado para que los ejecutivos la vean a manera de simulacro de trabajo.

Weinfurter calcula que pasa hasta cuatro semanas e invierte muchas horas de trabajo de sus empleados en cada entrevista. Pero estima que el costo que genera contratar al equivocado puede ascender a millones. ?El proceso de contratación es el más importante del negocio aunque, probablemente, es en el que existe menos disciplina?, asegura.

Además, los candidatos tendrán una mejor actitud de cara a la compañía, si perciben que los métodos de contratación son justos e ingeniosos. Siempre existirán los escépticos, gente que crea que su instinto dice más que cualquier proceso de evaluación. Pero cientos de estudios han confirmado que las pruebas y las entrevistas estructuradas son una mejor herramienta para descubrir talento que las entrevistas tradicionales. Aquellos que prefieren usar sus instintos serían el equivalente a las personas que deciden no utilizar antibióticos y se hacen una anticuada sangría.