¿Qué hay detrás de un nombramiento?
Repartir cargos ostentosos parece un modo económico de atraer y retener talento. Pero tiene sus riesgos.
Autor: Scott Westcott / Inc Magazine
En sus años mozos, Employco tomó con mucha ligereza la asignación de los títulos para los cargos dentro de la empresa. Los fundadores de esta consultora de recursos humanos y proveedora de seguros apostaron, hace 10 años, que una serie de títulos rimbombantes darían credibilidad a su joven empresa, y serviría para atraer clientes. Una compañía hecha y derecha tiene que tener un presidente de Informática (CIO), pensaron. Y en esos tiempos en que el dinero era escaso, repartir unos cuantos títulos magnánimos sirvió para atraer a empleados inteligentes, y para mantenerlos ahí.
En la siguiente década, Employco pasó de ser una emprendedora con menos de 10 trabajadores a una compañía con 17,000 empleados de tiempo completo y medio tiempo, en Westmont, Illinois.
Desgraciadamente, a medida que la empresa creció y las funciones de los altos ejecutivos se volvieron más complejas, hubo algunos que no estuvieron a la altura de sus cargos. Otros de plano carecían de las credenciales exigidas para un nivel ejecutivo, al que llegaron ya fuera por falta de otro candidato mejor, o por necesidad.
Así que hace dos años, Rob Wilson, presidente de Employco, decidió revisar detenidamente la política de cargos de la compañía, y reasignó títulos de menor jerarquía a media docena de sus ejecutivos. No fue una decisión tomada a la ligera. ?Si usted le quita el cargo a alguien, es bastante probable que pierda a la persona?, dice, ?pero tuvimos que ver por el bien de la empresa?.
Los profesionales de recursos humanos llaman a esto ?sobretitulación?, y Employco está lejos de ser la única empresa que cayó en esta tentación. Esta práctica llegó a ser muy común hacia el año 2000, cuando se estancó la economía y las compañías con fondos limitados comenzaron a otorgar cargos ostentosos en vez de aumentos o sobresueldos. Pero pronto se hizo evidente que la que parecía una buena estrategia para abaratar costos sería en realidad costosa. No sólo evidenció que muchos vicepresidentes y gerentes generales no estaban calificados para sus puestos, sino que además, los empleados comenzaron a rastrear en internet para conocer cuánto pagaban en otras firmas a personas con esos cargos. El resultado fue un descontento generalizado por el monto de los sueldos, relata Bill Coleman, vicepresidente de Compensaciones de Salary.com. Una encuesta reciente de esta firma descubrió que casi 80% de los empleados que se quejan de tener sueldos bajos están en realidad demasiado bien pagados, o con cargos que no corresponden a sus empleos. 30% de los encuestados posiblemente estaban sobretitulados, explica Coleman. ?Muchos de estos gerentes no manejan nada o a nadie?, menciona. ?No están vinculados con una jerarquía corporativa de una manera racional?.
Hoy en día, con un mercado laboral competido, los aspirantes calificados pueden darse el lujo de ser muy selectivos. ?Vivimos en una era centrada en el trabajador?, dice Sharon Jordan-Evans, coautora de Ámelos o piérdalos: cómo lograr que los mejores empleados se queden en su empresa. ?Se ha desatado una guerra por talentos y esto implica que los empleados tienen más poder?. Si ofrece títulos sofisticados puede crecer los egos y atraer el talento a su puerta, sugiere.
Esto puede ser riesgoso. Wilson lamenta no haber sido más cuidadoso con los cargos desde que arrancó Employco. Las cosas se tornaron en especial complicadas hace unos años cuando la compañía comenzó a contratar gerentes realmente capacitados para los puestos. Employco ya tenía vicepresidentes de Ventas cuando Wilson contrató a una nueva persona para el puesto de vicepresidente que supervisaría el departamento completo. La medida desató confusión y resentimiento entre algunos miembros del equipo. ?No se trataba de que el resto de los vicepresidentes no fueran buenos en lo que hacían?, asegura Wilson, ?simplemente no eran líderes y gerentes efectivos?.
Una vez que se hizo evidente el problema de los sobretítulos, Wilson y los gerentes comenzaron a evaluar a empleados en puestos clave.
Las veces que detectaron que un miembro del personal no tenía la experiencia o las habilidades necesarias, se reunieron con él o ella para explicarle que modificarían el título de su puesto. A algunos empleados les dijeron que incluso compartirían el título con un colega más calificado.
La noticia no cayó bien. Nadie renunció de inmediato, pero la mayoría eventualmente se fue. En una ocasión, Wilson le dijo a una gerente muy querida en la empresa que compartiría su cargo con un empleado a quien ella, hasta entonces, supervisaba. ?Hubo unas cuantas lágrimas?, recuerda Wilson, ?era una buena empleada, pero necesitábamos traer un gerente más fuerte?. Pasó cerca de un año hasta que el acuerdo cayó al piso y la empleada ofendida se fue de la compañía para abrir su propio negocio.
Una manera de evitar estos dolores de cabeza es estandarizar las calificaciones requeridas para ascender a un cargo. En lo posible, premie a los que son estrellas inquietas con dinero o días de descanso, en lugar de hacerlo con un nuevo título. También considere la posibilidad de otorgar cargos menos genéricos. Por ejemplo, Wilson cambió el título de ?ejecutivo de cuenta? por el de ?asesor de riesgo?. Él considera que el nuevo título es más preciso, ya que los empleados en ese cargo justo se dedican a evaluar el riesgo al que están expuestos los clientes en lo que toca a las compensaciones, impuestos y prestaciones de sus trabajadores. Y gracias a este título más específico, el personal encontrará más difícil comparar su posición y su cheque de nómina con los de sus amigos o los que aparecen en las encuestas de salarios. La nueva política eliminó la ?titulitis? y aclaró cuáles eran los requisitos y expectativas para cada puesto de trabajo. ?Ahora, todos saben que si hay un ascenso, la persona elegida se merece el nuevo cargo?, dice Wilson.
Otra opción es deshacerse de los nombres para los cargos. Éste fue el enfoque adoptado por Richards Group, una empresa de mercadotecnia radicada en Dallas. A medida que creció, la compañía se vio envuelta en la tendencia a crear cargos más grandes y mejores, recuerda Diane Fannon, una de las directoras de la firma. ?Empiezas a pensar que si el nuevo cargo va a ser para Sue, entonces ¿le vamos a dar otro puesto también a Jane??, dice, ?era algo que avanzaba como la maleza?. Los ejecutivos pasaron a invertir una cantidad desmesurada de su tiempo en tratar de hacer encajar a los empleados en los cargos. En ese momento les preocupaba que los trabajadores se obsesionaran por ascender en la escala corporativa.
Hacia 2003, había más de cinco puestos diferentes, como por ejemplo, ejecutivo de cuenta y director de cuenta tan sólo en el departamento de mercadotecnia de la empresa. Fannon y sus colegas encontraron que tantos títulos eran innecesarios y a menudo absurdos. Y entonces decidieron jugar con la idea de un rediseño drástico de la firma en su política de cargos. Primero hicieron un sondeo informal entre sus clientes, quienes se mostraron indiferentes respecto del título de la persona que manejaba sus cuentas. Algunos consideraron de avanzada la idea de eliminar los cargos ?nada malo para una compañía de mercadotecnia?. Hace tres años, Richards Group eliminó los cargos de 560 empleados y asignó el mismo puesto a los 20 ejecutivos de la firma: el de director. Algunos de los empleados con más años en la compañía se mostraron recelosos ante este viraje, sobre todo aquellos que llevaban años recibiendo títulos encumbrados. Aun así, nadie renunció y ahora parece que el personal está más enfocado en su trabajo que en su cargo, afirma Fannon.
La ausencia de títulos jerárquicos también ayuda a tentar a nuevos talentos. Poco después de que Richards Group implementara esta nueva política, un postulante recién egresado de universidad le preguntó a Fannon: ?¿Esto quiere decir que puedo encargarme de cualquier proyecto sin un cargo que me limite??. En ese momento, Fannon supo que el nuevo sistema iba a funcionar.
