Arma secreta en la selección de talento

Identifique las buenas y malas prácticas en las fases de la contratación laboral, documento elaborado por Economist Intelligence Unit
 .  (Foto: IDC online)

Preámbulo

Cuando golpea la crisis, las compañías dejan de contratar personal. Pero como la historia muestra, en los primeros meses después del desastre, contratar se convierte en un asunto de primera línea. Así ocurrió en los años que siguieron a los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 y la recesión.

Incluso antes de que las cosas mejoraran, algunas empresas empezaron a reabastecerse. Para junio de 2003 la búsqueda de talentos estaba en su punto más lato. La historia se repetirá. Pero ahora, las organizaciones están mal armadas.

Entrevistamos a 50 directores o presidentes ejecutivos (CEO por sus siglas en inglés de compañías globales y a headhunters (cazatalentos), y descubrimos que tienen prácticas de contratación vagas: para 43% de ellos los años de experiencia son un elemento clave, 24% le dio esa importancia al trabajo en equipo y, extraño, sólo 11% dijo que la disposición de aprender pesaba más. En el 32% de las firmas, los candidatos para puestos senior pasaron por entre una y cinco entrevistas; 12% pasó por 21 o más, y sólo la mitad se entrevistó con un directivo. Al final, todo se reduce a una cosa: las compañías deben desarrollar mejores prácticas. Aquí mostramos una guía que las resume.

Anticipación

Cuando le pedimos a los 50 CEO que pronosticaran los ingresos para los siguientes tres años, casi ninguno tuvo problemas. Pero sí sufrieron para predecir el tamaño y la composición de su grupo de directivos. Aunque la mayoría quería más diversidad, pocos tenían un plan para lograrlo. De hecho, pocos contaban con un plan estratégico de contratación que complementara su plan de negocios.

El primer paso para establecer un proceso de reclutamiento sensato es admitir que su equipo no es perfecto, que los mejores se irán y que será difícil remplazarlos. Por eso es clave desarrollar promesas. Revise los requisitos para puestos de mando al menos cada dos años. Tenga un plan que responda: ¿A cuántos necesitaré y en qué puestos?, ¿qué cualidades busco y cómo reconocerlas?, ¿cuál será la estructura organizacional?, ¿qué necesitamos hoy para encontrar y desarrollar a los líderes del futuro?

Malas prácticas Mejores prácticas Retos
  • Reclutar sólo para vacantes, y
  • subestimar las habilidades que requerirán en el futuro y confiarse en sus esfuerzos de reclutamiento
  • Analizar proactiva y permanentemente las necesidades futuras, y
  • evaluar la reserva de talento continuo y hacer proyecciones
  • Vincular su plan de talento al estratégico del negocio, e
  • incluir aportes de los expertos de recursos humanos a la planeación estratégica

Requisitos del puesto

Una empresa debe definir con precisión qué habilidades requiere para un puesto, reclutar y juzgar a sus candidatos en función de ello. Las contrataciones mejorarán si las organizaciones usan estas premisas como molde:

  • puestos que requieren habilidades: ¿qué habilidades específicas se necesitarán en los próximos años para este cargo?, ¿necesitamos a un emprendedor, gerente o líder?, el candidato ¿podrá crecer en ese puesto?, ¿cuáles son los siguientes cargos que ocuparía y qué habilidades necesitaría?
  • habilidades de equipo: ¿el candidato tiene habilidades para liderar a su equipo?, ¿cómo manejará las residencias?, ¿necesitará contratar a más gente? y ¿podrá atraer talento?, y
  • habilidades corporativas: ¿qué tan bien se adaptará a la cultura? ¿podrá desarrollarse con los recursos que ofrecemos? o ¿se le podrá ayudar a trabajar con menos?
Malas prácticas Mejores prácticas Retos
  • Confiar en modelos de competencias genéricos (fijarse en carisma, habilidades y trayectoria)
  • Definir las demandas específicas de cada puesto y qué habilidades requiere
  • Asegurarse de un diálogo muy cercano entre el área de recursos humanos y el grupo directivo, y
  • consensuar con los tomadores de decisiones los requisitos del puesto

Buscar por redes

Cualquier búsqueda debe incluir una mezcla de externos, internos-externos, externos-internos y verdaderos externos. Los internos-externos son los candidatos de casa con una visión más objetiva ?por ejemplo, el empleado de una sucursal foránea?. Además, hay que considerar a los externos-internos: ex empleados, clientes o proveedores. Esta estrategia es poderosa.

Estudios hechos en una firma Fortune 100 revelaron que los ejecutivos calificados como de alto potencial por sus colegas, tuvieron siete veces más posibilidades de llegar a la cima que los  percibidos como de menor potencial. Además, vemos que pocas empresas promueven, entre sus divisiones, a buenos candidatos.

Por esto es importante romper esos silos e identificar quiénes son los internos-externos promesa. ¿Cuándo parar la búsqueda? Está demostrado que la sencilla regla de ?conocer a una docena? basta para ir al siguiente paso.

Malas prácticas Mejores prácticas Retos
  • Hacer búsquedas amplias e indiscriminadas de candidatos y sólo entre externos o internos, y
  • tener una reserva limitada de talento
  • Desarrollar una gran reserva. Buscar en la periferia (consultores, empleados en oficinas remotas, proveedores o clientes)
  • Trascender los silos de la empresa y buscar en otras divisiones del negocio. Animar a la discusión abierta en el equipo directivo, sobre cuándo y cómo hacer búsquedas externas de talento

Evaluación de candidatos

Mejorar las evaluaciones es tres veces más rentable que incrementar el tamaño del universo de candidatos y seis veces mejor que conseguir que el elegido acepte un paquete de beneficios menor. Haciéndolo, una compañía puede aumentar sus ganancias anuales y el valor en el mercado hasta una tercera parte, cuando elige un director general. Cuando se trata de firmas pequeñas (100 millones de dólares ?MDD?) una mejora del 10% en la calidad de las evaluaciones podría dejarle una ganancia de 2 MDD adicionales por año y generarle un incremento de valor de mercado de entre 30 y 40 MDD. Para el proceso de evaluación es necesario considerar:

  • es más importante elegir a los evaluadores correctos que la técnica de evaluación. Un evaluador erróneo aumenta el riesgo de seleccionar a un candidato no idóneo, y de rechazar a uno bueno. Debe asegurarse que los ejecutivos estén bien educados en esto
  • entre más personas participen del proceso, el riesgo de contratar a la persona equivocada se reducirá, pero aumentará el de rechazar al candidato idóneo. El análisis probabilístico demuestra que tres entrevistadores de alto perfil bastan, y
  • recomendamos usar la ?entrevista sobre eventos del comportamiento?, y la revisión de referencias. Pida al candidato que describa qué hizó ante situaciones como las que podría encarar en la organización. (?Cuénteme la vez que enfrentó una situación de conflicto de interés de un colega?). El prospecto no deberá discutir escenarios hipotéticos. El fin es descubrir si su pasado revela las capacidades que la empresa requiere
Malas prácticas Mejores prácticas Retos
  • Conformarse con el primer candidato adecuado
  • dejar la decisión a la intuición
  • usar a entrevistadores equivocados
  • incluir muchos filtros y procesos burocráticos, y
  • no revisar con rigor y detalle las referencias de los candidatos
  • Usar a un número pequeño de entrevistadores bien entrenados y motivados de alto calibre
  • utilizar entrevistas de comportamiento y verificar las referencias a detalle, e
  • involucrar a altos directivos en la evaluación
  • Educar y entrenar a los directivos en técnicas de entrevista, y
  • asegurar que el área de recursos humanos y la gerencia implicada tengan el nivel correcto de involucramiento

Cerrando el trato

Cuando encuentran el candidato ideal, muchas empresas se equivocan al cerrar el trato. Si no es suficientemente ambicioso, al menos uno de cada cinco candidatos rechazarán la oferta. ¿Qué factores son determinantes?, el:

  • compromiso de la empresa: cerrar el trato no tiene que ver sólo con el dinero; también tiene relación con demostrarles que la compañía se compromete con su éxito. Ningún prospecto quiere un nuevo trabajo si se le va a degradar o dejarlo perderse en el berenjenal organizativo. Un director puede enviar un mensaje muy poderoso de interés, si dedica tiempo para compartirle su pasión por la empresa y expresar su interés por verlo en el equipo, así como una genuina comprensión de sus motivaciones, preocupaciones y de cómo encajará, y
  • trabajo: por su urgencia de contratar, muchos directivos mencionan sólo aspectos positivos del trabajo. Existen investigaciones que demuestran que una presentación realista de la oportunidad y los retos de un empleo resultan en mayores tasas de aceptación, en mejor satisfacción posempleo y en menor rotación. Un directivo exitoso no sólo pregunta lo que el candidato puede hacer por el trabajo, sino que señala lo que el trabajo puede hacer por él. Los directivos también pueden explicar la diferencia entre las oportunidades que la empresa ofrece y las de la competencia. La propuesta de valor puede abarcar desde alcanzar un trabajo flexible y rotación interna a prestaciones no financieras, ventajas en la cultura empresarial y crecimiento y oportunidades de desarrollo
Malas prácticas Mejores prácticas Retos
  • Asumir que el dinero es todo
  • mostrar poco compromiso y obligación para el éxito del candidato
  • hablar sólo de la parte buena del trabajo, y
  • no involucrar al equipo directivo en las discusiones y en la toma de decisiones
  • Mostrar apoyo al candidato en sus intereses y describir el trabajo de manera realista
  • involucrar personalmente a la gente del área correspondiente para que cierre el trato junto con la de recursos humanos, y
  • asegurarse de que la oferta sea justa con los demás empleados
  • Certificar el compromiso de los directores para concretar el trato, y
  • garantizar también la equidad en salario y compensaciones

Integrar a la nueva adquisición

El reclutamiento no acaba con cerrar el trato. Nuestro estudio demuestra que muchas compañías no se aseguran de que los nuevos se integren a su cultura: 40% de los altos ejecutivos que salieron, a menos de dos años de entrar a la empresa, lo hicieron por problemas de integración. La rotación fue mayor en puestos que requerían mayor nivel de integración. Un sondeo a 2,000 ejecutivos de capacitación y recursos humanos, conducidos por Novations Group, reveló que una tercera parte de los patrones perdió entre 10 y 25% de sus colaboradores en menos de un año. Las razones dadas por los subordinados fueron: expectativas falsas, el fracaso en comprender cómo se hacen las cosas ahí, una pobre comunicación con sus jefes, y no sentirse parte de la compañía.

Las firmas más exitosas se aseguran que el jefe y el ejecutivo de recursos humanos monitoreen al nuevo y les asignan un mentor.

Las compañías deberían fijar que los nuevos miembros se reporten trimestralmente con sus mentores, sus jefes y el área de recursos humanos, para analizar su progreso y responder a estas preguntas: ¿se le da apoyo suficiente?, ¿entiende el modelo de negocio?, ¿hay muestras de avance?, si no hay estas revisiones programadas, un recién contratado podría dudar en pedir ayuda por temor a perder aplomo.

Malas prácticas Mejores prácticas Retos
  • Asumir que basta ?enchufar? al nuevo empleado para que funcione y se integre a la compañía, y
  • darle poco soporte, monitoreo o mentoría
  • Convertir en mentores a los empleados de mejor desempeño, y
  • asegurar que la persona de nuevo ingreso tenga chequeos regulares con su jefe, con su mentor y el área de recursos humanos
  • Dedicar el tiempo adecuado para impulsar a la persona, y
  • premiar a los mentores

Auditar y revisar

Un excelente proceso de reclutamiento e integración podría minimizar, mas no eliminar, la probabilidad de cometer un error. Cuando eso sucede, las compañías con mejores prácticas reaccionan eliminando a esas malas contrataciones en el primer año. Para mejorar ?el promedio de bateo? es importante auditar y revisar regularmente las prácticas de contratación. Algunas de las mejores empresas de software (como Infosys, TCS y Wipro) vigilan esto tan seriamente como lo hacen con sus sistemas financieros.

Las revisiones periódicas también pueden ayudar a identificar a los empleados actuales que son especialmente hábiles en evaluar el talento. De hecho, premiar a los entrevistadores (y hacerlos responsables) por la calidad de sus evaluaciones los motivará a mejorar. Las empresas pueden y deben mejorar la forma en que ocupan sus puestos ejecutivos. Esperamos que, al seguir estas recomendaciones, pueda fijar la barra más alto y convertir la ?gestión del talento? en una realidad.

Malas prácticas Mejores prácticas Retos
  • Mantener a personas cuya contratación se pruebe fue un error, y
  • fallar en hacer revisiones a las prácticas de reclutamiento e instrumentar mejorías
  • Retirar a malas contrataciones en el primer año, identificar y premiar a los buenos entrevistadores, y
  • hacer a todos responsables de la calidad de sus evaluaciones
  • Institucionalizar el monitoreo, la auditoría y revisión, y
  • estar dispuesto a admitir equivocaciones, aprender y seguir adelante