Por qué darle el sí al Workout

Preámbulo

Consideremos las características de las compañías de rápido crecimiento en sus inicios; en tales firmas virtualmente cada persona sabe y se preocupa por cómo va el negocio. La gente de todos los niveles (si los hay) comparte una visión común de las grandes oportunidades y de los obstáculos. La comunicación es frecuente e informal; las decisiones se toman rápidamente. Existe energía y emoción y el aprendizaje es continuo.

Desafortunadamente, ese espíritu de poder hacer, con demasiada frecuencia se pierde a medida que las organizaciones crecen, y los límites entre las funciones y los niveles se van erigiendo y solidificando. Sin embargo, a medida que las organizaciones se hacen más grandes y complejas, la necesidad de tales características es mayor.

¿Cómo pueden las organizaciones globales recapturar la velocidad, energía y magia de los inicios empresariales? General Electric (GE), bajo el liderazgo de Jack Welch en las décadas de los 80 y 90, ofrece un modelo usando un proceso llamado Workout (WO).

¿Qué es el WO?

Este concepto empezó como un intento por ?sacar trabajo fuera? del sistema. Hacia 1988, GE había despedido a miles de personas de las filas de las muchas unidades de negocios y reducido drásticamente las funciones corporativas y de personal. En parte, como resultado de estos cambios, en cada lugar de la compañía donde Welch entraba, oía a los gerentes quejarse de que tenían demasiado que hacer y muy poco tiempo para hacerlo.

Al mismo tiempo, Welch escuchaba la frustración de miles de personas que afirmaban saber lo que era necesario hacer, pero no tenían la autoridad para hacerlo. En otras palabras, los empleados tenían ideas, pero no tenían autoridad; los gerentes tenían autoridad, pero no tenían tiempo. La burocracia realmente estaba atando de manos a la corporación. La solución era el WO.

Este sistema de trabajo se basa en la premisa de que las personas que están más cerca del trabajo, lo conocen mejor y están interesados en mejorarlo. Cuando a tales personas se les piden sus ideas y éstas se ponen inmediatamente en práctica ?sin permitir que se vean obstaculizadas por interminables reuniones, aprobaciones, formatos e informes? se libera una oleada de energía, creatividad y productividad que impacta a lo largo de toda la compañía.

El mayor entusiasmo ocurre en lo que GE llama el evento de WO. Durante un día o dos, grupos pequeños de gerentes y empleados, provenientes de diferentes funciones y niveles tratan temas críticos del negocio y desarrollan recomendaciones prácticas. Hacia el final del evento presentan las recomendaciones y, después de un diálogo abierto, el líder toma una decisión sobre aceptarlas o rechazarlas. Y consecuentemente, autoriza a la gente a poner en práctica las recomendaciones que aprueba. Más tarde, el líder revisa el avance para asegurarse que en realidad se han logrado los resultados esperados.

En sus inicios GE aplicó este sistema para optimizar sus procesos internos y administrativos, eliminando mucha burocracia (por ejemplo reducir el tiempo de autorización de compras). Y poco después amplió su aplicación hacia otros ámbitos como los procesos operativos (logística), a los cambios estructurales (integración de empresas) e incluso, para iniciar la implementación de la estrategia (entrada a un nuevo mercado).

Simple, pero no fácil

El problema es que conforme las empresas crecen, las tareas se definen cada vez más y la gente se especializa mejor. En la medida en que se crean departamentos y organizaciones, y las operaciones se dispersan, las comunicaciones se hacen más lentas y formales. Se generan fronteras entre las áreas funcionales.

Las fronteras son necesarias; sin ellas la compañía sería realmente una ?desorganización?, caótica y sin forma. Pero con el tiempo, frecuentemente se vuelven demasiado rígidas.

Si en este momento usted está pensando cómo podría el WO surtir efecto en su empresa, revisemos los principios en los que se basa este proceso.

Explícitamente tiene como meta ayudar a la organización a crecer a lo largo de las siguientes cuatro dimensiones:

• metas ambiciosas
• pensamiento sistemático y lateral
• autoridad y responsabilidad, y
• ejecución acelerada

Enfoque hacia metas ambiciosas

En GE, una meta retadora es algo significativamente más allá de los niveles existentes de desempeño. La idea es que al fijar metas modestas ?digamos, un 5% de mejora en algo? únicamente producen cambios menores, pero si se establece un objetivo realmente desafiante ?como por ejemplo un 30 a un 50% de mejora? la gente se verá obligada a mirar en perspectiva el asunto y a aplicar algo de pensamiento fresco. Metas:

• incrementar en 35% las ventas provenientes de productos de alto margen en 90 días
• desarrollar un nuevo producto y lograr una venta de 100,000.00 dólares en tres meses
• lograr una venta de 250,000.00 dólares en el nuevo mercado en 90 días
• reducir los costos indirectos en 10 millones de dólares en seis meses, y
• eliminar la indisponibilidad de la red de cajeros automáticos en 40% en 30 días

Para mejorar los resultados del negocio es necesario fijar objetivos retadores alrededor de la estrategia y luego llevarlos a la acción y que éstos tengan un marco de tiempo relativamente corto y una forma de medir resultados. Fijar metas fuertemente vinculadas a la estrategia general y con resultados que todos pueden ver, le permite a usted organizar las cosas de tal manera, que las actividades de alto valor sacan de la agenda a aquellas de poco valor.

Desarrollo del pensamiento sistémico

El enfrentar metas más retadoras, sean estratégicas o tácticas, obliga a la gente a trabajar de una manera más eficiente, pero además a pensar en que las soluciones deben tomar todos los elementos del sistema.

El pensamiento sistémico ayuda a ajustar todas las partes de la organización. Por ejemplo, alguien puede sugerir eliminar un informe en particular para ahorrarle tiempo a un área funcional. Otros pueden señalar que otra área necesita ese informe con el propósito de tomar decisiones y hacer su trabajo. En este caso, eliminar el informe no es la respuesta, pero sí puede ser preparado de manera más eficiente.

Es importante en la fase inicial de desempeño del WO que un equipo de diseño genere un diagrama que ilustre los diversos pasos, procesos y subprocesos involucrados en la producción de los resultados actuales del negocio. Usted puede usar tales diagramas para identificar distintas maneras de enfocar este esquema de trabajo y saber quiénes deberán ser los participantes claves en cada equipo.

El desarrollo de una perspectiva del sistema completo no elimina la resistencia al cambio, pero ayuda. Cuando los participantes entienden mejor el sistema completo, se abren más a alternativas integrales y superan su clásico paradigma de que ?aquí lo hemos hecho siempre así?.

Desarrollo del pensamiento lateral

Una vez que los participantes se dan cuenta de la urgente necesidad del cambio y han empezado a ver la imagen completa de la organización, están listos para enfocarse en lo que realmente se necesitará para cambiar.

Use los diagramas de los procesos como punto de inicio para hacer que los participantes sugieran soluciones. Cuando se han generado muchas buenas ideas, el WO proporciona una estructura para escoger rápidamente entre ellas, seleccionándolas para convertirlas en recomendaciones de cambio.

Con el WO la ineficiencia es fácil de reconocer, a los Informes, Aprobaciones, Reuniones, Medidas, Políticas y Prácticas (IARMPP) y promueve su eliminación inmediata por parte de los participantes. Para cada tipo de informe, reunión, política y demás, se estimula a los participantes a hacerse las siguientes preguntas: ¿podría eliminarse parcialmente, delegarse a un nivel inferior, hacerse con menos frecuencia y tiempo, realizarse con menor personal, elaborarse usando una tecnología más productiva o manejarse de alguna otra manera? Obtener resultados fáciles y rápidos ofrece a los empleados un sentido de logro y produce una mejora de inmediato en el proceso entre manos. La realización del IARMPP es un buen comienzo, pero es únicamente el comienzo.

En seguida, los participantes también llevan a cabo un proceso de pensamiento conocido como ?hoja en blanco?. Esto significa empezar desde el principio y decidir cuál sería la manera ideal realizar el proceso para lograr la meta.

La matriz de impacto obliga a la gente a pensar tanto en el efecto como en la posibilidad de logro de las ideas. Es que las mejores ideas son aquellas que los empleados pueden implementar.

Definición de la autoridad y responsabilidad verdaderas

El WO no es un ejercicio fácil. Parte de su valor radica en cómo ayuda a construir una cultura en la cual las ideas se traducen en acciones y resultados. Una de las reglas básicas es ?no quejarse, no culpar?. A las personas que tienen quejas o críticas, se les pide que las convierta en sugerencias de acción. Una clave para crear una cultura orientada hacia la acción, es asegurarse de que haya una persona comprometida con cada recomendación que surge de la sesión del WO. Otra regla básica es que los equipos únicamente pueden presentar una recomendación ante la sesión de toma de decisiones, siempre y cuando uno de los miembros de equipo desee apropiarse de dicha sugerencia en caso de que sea aprobada, convirtiéndose así en su dueño durante la implantación. Claro está que el dueño no tiene que ejecutarla personalmente. Él o ella definen un plan mutuamente acordado, moviliza los recursos, mantiene el plan dentro de su senda y es responsable del mismo ante la alta dirección.

Cuando se aprueba una recomendación, el dueño de la misma queda autorizado para hacer lo que sea necesario con el propósito de ponerla en práctica. Está autorización es real. Significa que el dueño de la recomendación puede cruzar límites funcionales o presionar a otros de más alto nivel a hacer algo.

Usted puede reforzar la autoridad y responsabilidad, efectuando revisiones periódicas a los 30, 60 y 90 días del evento del WO. Si se descubre que el dueño de una recomendación ha encontrado resistencia, el líder del negocio deberá aconsejar al novato cómo manejar tal resistencia y lograr los resultados esperados. De esta manera, más empleados aprenden cómo influir en otras personas, cruzando fronteras funcionales y jerárquicas.

Ejecución acelerada

Los cuatro primeros ingredientes ?metas ambiciosas, pensamiento sistémico, pensamiento lateral y autoridad? necesitan de un catalizador para hacer que se conviertan en acciones. Ese catalizador es la velocidad, es decir, que las decisiones se tomen rápidamente y las acciones siguen de inmediato a las decisiones.

Los gerentes principales se destacan particularmente en ese aspecto. Con mucha frecuencia piden a expertos y analistas de su personal que estudien los asuntos y los aconsejen.

En GE, una de las metas originales del WO era forzar un patrón de toma de decisiones más rápida y un proceso acelerado de ejecución. Moverse rápido es una característica de casi todos los elementos del WO, pero es más visible dentro del contexto del evento en sí mismo. En éste se desafía a los líderes principales del negocio a tomar decisiones en el momento. Una de las afirmaciones de Welch era más rápido, en casi todos los casos, es mejor?.

Este énfasis en la velocidad con frecuencia no es fácil para los directores. Es usual que antes del evento, los directores se sientan muy ansiosos con respecto a tomar decisiones importantes en unos pocos minutos frente a sus subordinados. ¿Qué pasa si toman una decisión equivocada? ¿Qué sucede si los demás los odian por eso? ¿se verán débiles? Este tipo de angustia es una reacción humana normal a los riesgos que implica tener el poder. Con el tiempo, los directores se dan cuenta que es mejor tomar decisiones rápidamente, aunque algunas puedan estar equivocadas, que demorarse y perder oportunidades.

Al tomar decisiones rápidas en público durante la sesión de toma de decisiones, se establece una norma se rapidez que continúa a lo largo del WO. A los directores se les estimula a modelar su propia lógica de decisiones, cuando dan luz verde o roja a las recomendaciones.

La presión del tiempo también permite atrapar pronto las decisiones equivocadas y modificarlas o abandonarlas. La necesidad de velocidad también estimula el surgimiento de nuevo aprendizajes e ideas.

Conclusión

Una razón fundamental para el éxito del WO es que inevitablemente facilita un tipo de comunicación que con frecuencia falta en las organizaciones grandes, complejas y globales.

Cuando la gente tiene un marco de trabajo común para hablar de sus mundos, puede empezar a resolver problemáticas de manera conjunta. Adquiere la capacidad de pasar de un entendimiento más claro sobre el estado actual de toda la empresa, a la habilidad de ver cómo las cosas podrían realmente cambiar y mejorar. Es muy frecuente que en cualquier esfuerzo humano las diferencias obstaculicen el camino hacia la creación del futuro. Cualquier discusión sobre cambios saca a relucir paradigmas de defensa y limitación. El WO está diseñado para disminuir esos obstáculos naturales que impiden seguir adelante con confianza y agrado.

*Artículo elaborado para la revista Conocimiento y Dirección, por Ron Ashkenas, socio director de Robert H. Schaffer & Associates, y Claudio Ávila Consultor senior de la misma firma líder en el desarrollo y la práctica del cambio organizacional y cultural