En el pasado No. 893 de fecha 23 de junio, de la Revista Expansión se publicó un análisis elaborado por Alejandro Wiencke Olivares, ingeniero (TEC de Monterrey) con especializaciones en Administración de Empresas, Mercadotecnia, Gestión del Cambio, Logística y Tecnología de Información. Colaborador por 16 años en Grupo FEMSA y director del despacho Bermúdez, Wiencke & Bermúdez, sobre un tema de gran importancia para cualquier empresa y que en muchas ocasiones pasa desparecibido, como es el caso de los empleados que esperan que todo su desarrollo profesional se los dirija la empresa, sin hacer nada más que realizar el trabajo que se les ordena, situación que llega a generar problemas a la negociación, por ello, los puntos más relevantes y las recomendaciones que hace el analista los transcribimos a continuación. "No son pocos los profesionistas que prefieren otorgar cómodamente la responsabilidad de definir y conducir su desarrollo profesional a las empresas en donde colaboran, convirtiéndose en presos del destino. Confían ciegamente en que la ruta establecida por la firma sea su mejor opción.
La mayoría de las compañías no reconocen que esto es parte importante de una realidad dentro de su cultura organizacional y son pocas las que promueven realmente la planeación colaborativa de su personal. Es así como aparecen en las filas de las empresas los llamados zombies ejecutivos, burócratas de cubículo que sólo cumplen con lo que les piden y no asumen el timón de su carrera.
Desmotivados y rutinarios, son la pesada carga que lentifica el movimiento de las grandes empresas.
Los profesionales que esperan que la empresa que los contrató les marque el norte de su crecimiento laboral no son un rara avis. Estos presos del destino abundan en todo tipo y tamaño de firmas y se extiende a toda clase de colaboradores, aun a aquellos que tienen altas expectativas profesionales.
No depende de las capacidades o habilidades de las personas, no es un tema de ambición, es más bien un asunto de actitud y de pasión profesional.
Es muy común encontrar en las compañías un significativo número de analistas, jefes, gerentes o directores que llevan años y años esperando ese cambio milagroso y la oportunidad de desarrollar un mejor reto profesional, con la esperanza de que la firma les indique el camino a seguir y el destino a alcanzar.
La personalidad de un ejecutivo zombie se cocina con dos ingredientes:
- la propia inmadurez y falta de coraje del empleado, y
- el poco interés que ponen las compañías por incentivar el desarrollo interno de sus colaboradores.
Los ejecutivos que, aunque saben de la importancia de definir su desarrollo, no lo hacen, se convierten en empleados inseguros que se refugian con sus superiores, tomando decisiones sólo cuando creen que no existen riesgos. Otra característica que los pinta de cuerpo entero es que nunca están dispuestos a perder nada de lo ganado, y normalmente no aceptan dar un paso atrás? ni para agarrar vuelo.
Cuando la respuesta del empleado es el desánimo y la pasividad, se convierte en un zombie organizacional, pierde el entusiasmo y muchas veces la esperanza de crecer junto con la empresa.
El trabajo deja de ser un reto y se convierte en una pesada rutina. Con el paso del tiempo pierde la autoestima y se aferra a la compañía no por lealtad sino por ser la única opción en su futuro profesional."
Zombie ¿se nace o se hace
Los presos del destino existen en una empresa tanto por las inadecuadas actitudes del colaborador como de la empresa. Sin embargo, el comportamiento de los empleados es en gran parte el reflejo de su formación previa. Estas son algunas recomendaciones a tener en cuenta:
| EDUCACIÓN | EMPRESA | EMPLEADO |
| Las universidades deben formar a sus alumnos y no limitarse a enseñar solamente con base en conocimientos. Es fundamental que estas instituciones comiencen a formar emprendedores bajo en programas incluidos en los planes de estudio. Formar emprendedores es cultivar profesionistas que a corto plazo serán más objetivos, entusiastas, con mayor empuje, mejor visión, con una marcada orientación a la generación de valor, con mayor capacidad para tomar decisiones y sobre todo más honestos, consigo mismos y su entorno | Promover el desarrollo de los empleados debe ser una tarea que agregue valor al negocio. La firma debe tener una retroalimentación con cada trabajador y una discusión abierta sobre sus posibilidades de desarrollo. Las firmas deben oxigenarse, ya sea promoviendo su gente, o sumando nueva. Evite que un empleado pase cinco años en el mismo reto. En la selección del personal se debe asegurar que uno nuevo cumpla con las necesidades actuales y además que tenga potencial para crecer al menos dos niveles más en la empresa | Todo colaborador debe conocer sus capacidades y potencial. La retroalimentación de sus superiores, de sus pares y colaboradores, enriquece su propia perspectiva. Es indispensable que cada uno analice regularmente junto a la empresa su plan de desarrollo. Hay que entender que los procesos de desarrollo sólidos no son rápidos, hay que ser paciente, constante y persistente. Cuando haya agotado las posibilidades de tener uno dentro de la firma, tome la decisión de emprender un nuevo camino fuera, aclarándolo de forma abierta y transparente con la empresa |
