Administración de rotación de personal

Administración de rotación de personal
 .  (Foto: IDC online)

Introducción

Para nadie es secreto que en la actualidad los trabajadores se comportan como portadores de un gran tesoro que consiste en las capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia que poseen, y no están dispuestos a regalarlo, y sólo lo transmitirán al mejor postor.

Es aquí donde comienza la problemática, pues el trabajador estará en constante búsqueda de estos compradores de conocimientos, y al encontrar alguno que le proporcione mayores satisfacciones a las obtenidas actualmente se marcharán, generando una pérdida para la organización.

Es necesario tomar en cuenta que un trabajador debe generar valor para la organización y éste generalmente incrementa con el tiempo; pues al inicio de su trabajo en la empresa no conoce los sistemas y procedimientos aplicables ni el funcionamiento integral de ciertas áreas por tanto se encuentra en una etapa de acoplamiento y es difícil aportar ideas para mejorar dichos sistemas, sin embargo el valor individual aumenta con el tiempo lo cual se representa gráficamente de la siguiente forma:

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Posteriormente la curva de aprendizaje comienza a subir y comienza a desarrollarse mejor en su trabajo, tomando un tiempo determinado dependiendo de la actividad y capacidad del empleado para ser productivo y mantenerse en ese nivel.

Lo ideal es retener a los trabajadores hasta que lleguen a este tope y ahí mantenerlos el mayor tiempo posible.

Si no lo logramos, el empleado se irá antes de ser productivo resultando una pérdida para la empresa al haberse gastado en reclutar, seleccionar, contratar, inducir y capacitar a quien nunca llegó a ser productiva, ni redituable para la empresa.

Aun cuando el trabajador ya se encuentre en los niveles de productividad deseados, se le debe retener el tiempo necesario para aprovechar lo que se ha invertido en él.

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Todos los patrones han presenciado este comportamiento, inclusive, se han visto saboteados y demandados por sus mejores elementos después de partir, por ello presentamos algunas consideraciones básicas a tomar en cuenta para contar con información veraz que permitan una mejor administración de la rotación.

Consideraciones relevantes a implementar para medir la rotación

  • Establecer medidas y cuestionar cuáles son nuestros indicadores para medir la rotación actual de la organización:
    • ¿cuáles son los datos relevantes de mis empleados relacionados con su decisión de retirarse;
  • recabar información de análisis de datos estadísticos:
    • ¿cuáles son los índices de rotación de mi competencia, localidades, e inclusive organizaciones obreras;
  • analizar tendencias:
    • ¿cómo se comporta la rotación a través del tiempo;
    • ¿qué grupo de trabajadores, si es que los hay, ha tenido un despunte últimamente;
    • ¿hacia dónde va la rotación, cuáles son las tendencias, grupos, industrias, etcétera;
    • ¿la contratación vía out sourcing es más efectiva que la interna;
  • calcular y comparar costos relacionados con la rotación:
    • ¿cuáles son mis costos de reclutamiento y selección;
    • ¿cuánto cuesta la capacitación;
    • ¿cuánto tarda un empleado en ser productivo;
    • ¿qué recursos consume un empleado en la organización;
    • ¿cuál es el costo y el daño potencial que un empleado podría causar a la organización al momento de su salida;
    • ¿qué efectos tiene en la productividad de los otros empleados la salida de un compañero
  • examinar las implicaciones estratégicas de la rotación:
    • ¿cuál sería el porcentaje de contrataciones si se pretendiera hacer crecer la compañía
  • establecer áreas de preocupación,
    • ¿la rotación en qué puestos tendrían mayor impacto en la compañía
  • diagnosticar cuáles son las causas decidir irse:
    • ¿contamos con herramientas o sistemas eficaces para solucionar estas causas;
    • ¿contamos con una política de compensaciones balanceada entre la retención y los objetivos monetarios de la empresa
Elaboración de indicadores De no conocer las respuestas a los cuestionamientos anteriores es recomendable comenzar a establecer los indicadores necesarios para hacerlo, mediante la aplicación de las siguientes herramientas:

Entrevista de salidaDiseñada con métodos mediante los cuales se puedan conocer a fondo las causas que obligan al individuo a abandonar la organización. Es recomendable que ésta se lleve a cabo una vez que el trabajador ha presentado su renuncia, logrando se exprese espontánea y libremente, formulándosele preguntas sobre su percepción de la empresa, trato de superiores, y en general tópicos que arrojan información sobre el trato recibido en ésta.

Sirve como elemento de control para solucionar conflictos que ocasionan la pérdida de talento en la organización.

Generalmente los resultados de estas entrevistas arrojan como causas más comunes de rotación:

  • salario;
  • matrimonio y embarazo en el caso de las mujeres;
  • cambio de domicilio y estudios;
  • estabilidad en el empleo;
  • cambio de actividad, y
  • malas relaciones con los superiores y/o compañeros.
Fórmula para calcular la rotación

Una vez que comencemos a determinar las causas por las cuales el personal decide renunciar, estaremos en posibilidades de establecer medidas para conocer nuestro porcentaje de rotación respecto de la empresa; para ello es recomendable utilizar la siguiente fórmula, adaptándola a la actividad concreta, dependiendo de nuestras necesidades.

Rotación =                      Número de bajas en el año X 100
                 ______________________________________________________
                Promedio de personas que trabajan durante el año en la empresa

Comentarios finalesEs recomendable contar con datos estadísticos e información veraz de la rotación en la organización ya que de esta forma podremos tomar medidas para retener al personal logrando mejor rendimiento y menos gastos.