Empresa familiar: organización inteligente

Estos entes enfrentan oportunidades y retos; las soluciones pueden generarse desde la gestión efectiva de su propio aprendizaje organizacional
Miguel A. Casillas
Consultor Ejecutivo & Coach Organizacional

Empresa familiar no significa hablar de micro, pequeñas o medianas compañías. Tampoco de empresas privadas, rurales o artesanales. En efecto, muchos de estos negocios son empresas familiares, pero el ser o no considerado negocio familiar no tiene nada que ver con su tamaño, con si cotiza o no en bolsa, o con su giro o actividad empresarial.

Existen diversos grupos industriales públicos y privados, así como compañías de todos los sectores (como Grupo Carso, Grupo Alsea, GRUMA, Cemex) que muestran evidencia de estar administrados, gestionados o controlados (principalmente desde el Consejo de Administración) por “familias empresarias.”

Como se aprecia, no solo las micro, pequeñas y medianas empresas pueden considerarse familiares, también pueden serlo las grandes y muy grandes, públicas o privadas, de diferentes industrias (químicos, fármacos, textiles, banca, comercio detallista, mayorista, manufactura de piezas mecánicas, servicios, etc.). Es precisamente el adjetivo familiar el que define por sí mismo al tipo de negocio y el que nos revela si una empresa debe o no considerarse como “empresa familiar”. A final de cuentas, empresa familiar quiere decir: empresa + familia. Con este preámbulo el licenciado Miguel A. Casillas, asesor & coach organizacional y sistémico, inicia su exposición y reflexiones sobre la gestión de las empresas familiares.

Qué la hace ser empresa familiar

El hecho de que una familia esté involucrada en la gestión y/o manejo de la empresa le da al negocio, en un alto porcentaje, su carácter familiar (como núcleo social). Sin embargo, esto por sí solo no es suficiente.

Para que una empresa o grupo pueda ser catalogada “empresa familiar”, la institución familiar debe cumplir ciertos principios básicos:

  • posean (en el caso de ser empresa privada) por lo menos 51 % de las acciones del negocio, o una cantidad suficientemente grande de capital en relación con los otros accionistas (en el supuesto de una empresa pública), de manera que tengan voz y voto al momento de definir el camino estratégico de la empresa, esto es, toma de decisiones
  • estén involucradas ya sea en la gestión, organización o administración estratégica del negocio (gestión gubernamental y consejo de administración)
  • tenga la vocación de continuidad, es decir, que desee transmitir el patrimonio que ha formado —el negocio familiar— a siguientes generaciones, exhibiendo de esta forma una intención de logro transgeneracional
  • existan miembros de la siguiente generación interesados en continuar la empresa, rejuvenecerla y transmitirla a otras generaciones
  • promueva el fomento de conocimiento entre generaciones, y que cada generación aporte a la base de conocimiento existente su propia experiencia enmarcada dentro de los valores y tradiciones familiares, preservando de esta forma el capital humano e intelectual de los miembros de la familia, y
  • actúe como guardía o vigilante de la riqueza generada por cada generación, definiéndola en el sentido amplio de la palabra, es decir, incluyendo no solo capital financiero, sino también activos intangibles de la empresa (clientes, integridad, etc.) y los generados para la sociedad; por ejemplo, imagen, ética, responsabilidad social, entre otros

Organizaciones inteligentes

Ahora bien, al hablar de la “organización inteligente”, habrá que situarse en la empresa que persigue inteligentemente su desarrollo y prosperidad. Lo anterior, no significa que las compañías en riesgo o agonizantes puedan o deban calificarse como torpes, ni que las entidades prósperas estén libres de errores o fracasos; simplemente se aplica un adjetivo a aquellas mejor preparadas para los nuevos tiempos, siendo conscientes de la ambigüedad y volatilidad que subyace.

Indicadores de inteligencia organizacional

En realidad, parecen existir sociedades más interesadas en nutrir su imagen y gestionar su valor de mercado, que en la propia gestión autotélica de su actividad, es decir, en la constante mejora de sus productos o servicios para satisfacer mejor a sus clientes, empleados e inclusive accionistas.

A continuación, se mencionan algunos indicadores universales de la inteligencia colectiva u organizacional, a partir de autores que han desarrollado sus teorías al respecto, y que válidamente se puede atribuir buena dosis de saludable y enfocada inteligencia a una empresa por los rasgos señalados:

  • es consciente de sus fortalezas y debilidades
  • resuelve sus problemas sin crear nuevos
  • se prepara para el futuro compartido sin desatender el presente
  • detecta oportunidades y las sabe aprovechar
  • nutre continuamente sus conocimientos y los aplica
  • innova de modo natural y exitoso
  • obtiene los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, "fluyendo"
  • previene, detecta y gestiona las desviaciones sobre planes
  • percibe las realidades internas y externas
  • se adapta a las nuevas situaciones
  • ve más allá y se anticipa
  • se dota de un espacio de ventaja sobre la competencia
  • toma decisiones efectivas desde el nivel más bajo posible de la organización
  • atiende a las expectativas de clientes y su personal
  • combina la inexcusable efectividad con el cultivo de emociones positivas
  • evita la corrupción, la complacencia y la inercia
  • disfruta servir a la sociedad, y
  • funciona como un todo vivo, cuyas partes de adaptan para encajar debidamente

Al observar la lista ofrecida de indicadores de inteligencia colectiva organizacional; todo dependerá de lo que se entienda por inteligencia individual y colectiva, y además la misma no garantiza el éxito, aunque sin duda lo favorece. En verdad, las empresas del siglo XXI han de superarse a sí mismas, no solo a sus competidores continuamente.

Asimismo, la perseguida prosperidad puede igualmente encontrar un grave obstáculo en la corrupción, codiciosa o no, y también en la ocasional estrechez de observación de los trabajadores y directivos, las decisiones improvisadas, el politiqueo, o la neutralización de síntomas como solución rápida a los problemas visibles o subyacentes, tal como se enlistan a continuación:

  • desequilibrios entre la gestión interna y externa
  • primacía del corto plazo en la gestión
  • desaprovechamiento de los recursos humanos
  • retención sistemática de información
  • lucimiento individual
  • imposición de intereses individuales sobre los colectivos
  • luchas para detentar el poder y defensa de territorios o privilegios
  • culto al ego, corrupción o negligencia
  • confusión de fines y medios, y
  • falsas soluciones a los problemas

En síntesis, parecen recordarnos que la actuación de algunos ejecutivos o directivos podría atender a veces más a intereses particulares que a los colectivos, y que esto puede ser consentido o impedido por el primer ejecutivo, que tiene la llave para neutralizar este tipo de barreras al progreso y crecimiento de la organización y para cultivar la inteligencia colectiva.

Gestión de la información

Es relevante señalar, que la inteligencia organizacional tiene una firme y fuerte relación con el manejo y gestión de la información.

Una vez alcanzada la información cualquiera que sea el soporte en que se proporcione, se necesita de todos los recursos, de la mente consciente y del inconsciente, para interpretarla con efectividad: para separar los fondos de las formas; los hechos de los supuestos y opiniones; lo nuclear de lo periférico; lo informativo y asertivo de lo persuasivo; las inferencias aceptables de las cuestionables; lo aplicable de lo ilustrativo o prescindible.

Una vez depurada la información, más que leerla y tenerla en cuenta tendríamos que exprimirla hasta la última gota, con buena dosis de pensamiento crítico, creativo e intuitivo.

Muchos de los empleados y directivos de este tiempo deben gestionar y manejar la información como materia prima, tanto en el desempeño profesional del día a día como en el aprendizaje autodirigido o independiente. En caso de no ser audaces en el manejo de la información disponible, el aprendizaje se resentiría considerablemente, y se mermarían los resultados.

La sociedad de la información obliga al pensamiento crítico, y este se nutre, entre otras habilidades, de la sinergia entre perspicacia e intuición.

Conclusión

Una empresa familiar no se define por su tamaño, por el sector económico en que se desarrolla o por el número de trabajadores con que cuenta.

Una empresa familiar se define precisamente por el factor familia, por el involucramiento de esta en el negocio y por la visión de continuidad que su fundador —o generación al mando— ha establecido y transmitido a las siguientes generaciones.

En las organizaciones, la destreza en el uso y aprovechamiento de la información interna y externa accesible parece más que necesaria, aunque no siempre la poseemos en el grado preciso. El concepto de excelencia empresarial inclusive el de “organizaciones inteligentes” ha evolucionado con las nuevas realidades, y ser excelentes en la traducción y gestión de la información a conocimiento, y en el flujo de este en las empresas familiares.

Todo apunta ciertamente a la necesidad de mejorar sensiblemente en las empresas de manera colectiva e individual, la competencia y habilidad informativa y como resultado los conocimientos aplicables.