Aunque todas las organizaciones innovan de alguna u otra manera, no necesariamente lo hacen de forma sustentable y su impacto real no es visible en los resultados del negocio, aseguró KPMG.
Para que la innovación sea realmente una capacidad diferencial y una ventaja competitiva, es válido analizar y aprender de otras compañías que han innovado exitosamente, y no cometer errores o replicar acciones que pudieran representar un retroceso.
En el estudio Benchmarking Innovation Impact 2020, realizado por Innovation Leaders y KPMG, se señala que las compañías que buscan la innovación son más exitosas cuando se enfocan en elementos fundacionales.
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Para hacer eso, se clasificó la innovación en tres tipos, los cuales se han convertido en norma en todas las industrias:
1. Incrementales: a veces llamadas innovaciones Core u Horizon One (H1), estas sirven a clientes o mercados existentes, y pueden involucrar productos o servicios nuevos, mejorados, refinados o “incrementalmente mejores”. Estas innovaciones suelen estar estrechamente vinculadas al negocio principal.
2. Adyacentes: a menudo llamadas Horizon Two (H2), generalmente implican la expansión a un segmento de negocios o clientes "adyacentes", y generalmente aprovechan la experiencia o las capacidades de la empresa de nuevas maneras.
3. Transformacionales: a veces llamadas Avance, Horizon 3 (H3) o innovaciones disruptivas, implican la creación de negocios completamente nuevos para servir a nuevos mercados y nuevos clientes. Este es el estilo de innovación que conlleva un riesgo más alto, ya que a menudo requiere nuevas capacidades y distribución. Un aspecto positivo es que impulsa el crecimiento de la organización mediante el acceso a mercados o segmentos de clientes completamente nuevos.
El conjunto de datos de las compañías que son modelos a seguir indica que gastan menos tiempo y energía en innovación incremental (8% menos) e innovación adyacente (3% menos), y en su lugar lo dedican al trabajo de transformación. Eso puede ser el resultado de crear una clara definición de roles y una misión para los equipos de innovación que trabajan junto a grupos de diseño, ingeniería o desarrollo de productos más tradicionales, ubicados en las líneas de negocio; también por haber recibido autorización, con el tiempo, para desarrollar una cartera más inclinada hacia grandes cambios a largo plazo, o un poco de ambos.
Por otra parte, la encuesta de KPMG se enfoca en entender cómo las organizaciones asignan tiempo y recursos a diferentes tipos de actividades de innovación.
Y reveló que es mucho más común que las empresas tuvieran un proceso de presupuesto de innovación gobernado por separado (19% versus 8% en el conjunto de modelos a seguir).
Los encuestados que seleccionaron "Otro" generalmente tenían alguna capacidad para aprovechar fondos según fuera necesario, o un modelo de financiación híbrido donde, por ejemplo, la financiación del proyecto se produjo como un caso de negocio, pero los costos operativos fueron parte del proceso anual de generación de presupuestos.
