Los hábitos de los consumidores no se parecen en nada a lo que eran hace algunas décadas. Muchas de las compañías del sector de retail y bienes de consumo siguen el ritmo vertiginoso de los cambios en los gustos y las necesidades de los consumidores.
A su vez, nuevos modelos de negocio basados en el acceso a Internet y en el uso de los dispositivos móviles inteligentes (smartphone y las tabletas), son factores que han venido a revolucionar la manera en la que operan las compañías dedicadas a la manufactura y comercialización de bienes de consumo, así como de las cadenas minoristas (retail).
De acuerdo con el estudio Disrupt or be disrupted, realizado por EY a más de 250 directivos de empresas en todo el mundo, más de dos tercios de los ejecutivos entrevistados contestaron que se encuentran bajo presión de reevaluar su modelo de negocio y tres cuartos contestaron que había que llevar cambios significativos a la manera de operar para poder seguir siendo rentables.
Por lo anterior, muchos de los Grupos Empresariales Multinacionales (GEM) que operan en esta industria tienen políticas o sistemas de precios de transferencia que resultan inadecuados para las circunstancias actuales debido a que no contemplan estos cambios vertiginosos como parte fundamental en la operación del negocio.
Por ejemplo, en la encuesta Global Balance Survey, llevada a cabo por EY en 2016 a más de 210 directivos de empresas en todo el mundo, más del 75 % de los encuestados consideró que las tácticas tradicionales para crear valor han perdido potencia, hay dificultades para seguir expandiendo los negocios y los márgenes se han visto reducidos; por otra parte, cerca del 70 % refiere la necesidad de reevaluar su modelo operativo para hacer frente a estos retos.
Esta circunstancia puede traer consigo una serie de impactos para las compañías como:
- reducción de la competitividad y resultados
- inconsistencias en el tratamiento de las operaciones del GEM y posibles auditorías en materia de precios de transferencia, principalmente por temas relacionados con una incorrecta asignación de funciones, activos y riesgos
- manejo inadecuado de activos intangibles, y
- control ineficiente de la tasa efectiva de impuestos
Por otra parte, no se puede negar que la importancia de los activos intangibles, la adaptación de las nuevas tecnologías y el crecimiento del comercio electrónico han provocado una mayor complejidad en las transacciones cross-border. Esto se refleja tanto en el aumento como en la disminución en el nivel de ingresos del GEM, así como en el incremento de las dificultados que las autoridades fiscales tienen para establecer las relaciones que existen entre las compañías del grupo, esto último ha tenido como consecuencia un aumento en la dificultad de determinar, localizar y finalmente gravar eficazmente las utilidades que los GEM obtienen en diferentes jurisdicciones.
A continuación Alma Gutiérrez, Ricardo Barbieri y Gilberto A. Garza Rivera, Socia, Socio y Gerente de Precios de Transferencia, respectivamente, todos de EY México describen algunos de los retos y oportunidades que se han identificado en materia de valor de mercado con los cambios que han ocurrido en la industria de retail y bienes de consumo, de manera particular en rubros como el comercio electrónico en las compañías minoristas y el incremento en la importancia del manejo digital de las marcas.
Incremento del comercio digital
La era electrónica ha revolucionado la manera en la que los consumidores se comportan, a tal grado que cada vez son más las compañías (tanto en México, como en todo el mundo) que ven al segmento de ventas en línea como una parte de vital importancia para sus resultados de negocio.
Las compañías tradicionales, renuentes a romper los paradigmas que funcionaban en el pasado, se han visto obligadas a afrontar una nueva realidad, impuesta por corporaciones relativamente jóvenes pero que han probado que el comercio electrónico llegó para quedarse.
Desde la perspectiva del consumidor, hoy es más fácil acceder a ofertas, comparación de productos, reseñas, precios y reputaciones de los negocios, incluso influir directamente en la reputación de una empresa, lo que ha cambiado completamente la toma de decisiones de un GEM.
De acuerdo con el estudio Comercio Electrónico en México 2016 elaborado por la Asociación Mexicana de Internet, A.C. (AMIPCI), esta tendencia ha evolucionado en México de forma exponencial, toda vez que ha pasado de ser una industria de 24.5 miles de millones de pesos en 2009 a 257.1 miles de millones de pesos en 2015.
Por otra parte y debido a que se espera que el comercio digital en territorio nacional siga creciendo a un paso de doble dígito en los próximos años, los consumidores también deben enfocarse en temas vinculados con el manejo de datos, la privacidad y los impuestos internacionales, de manera particular en aspectos de precios de transferencia. Esto incluye, sin limitar, los siguientes aspectos:
- identificar en qué jurisdicción se llevan a cabo la mayor parte de las ventas en línea
- establecer en dónde se deben pagar los impuestos generados por ventas, en los casos en los que los compradores sean de una jurisdicción diferente a México
- definir qué segmento de negocio representa mayor beneficio para la compañía o a qué fragmento se debió la compra o publicidad del artículo, si él o los negocios tienen dos canales de venta (tienda física y electrónica)
- para las empresas que permiten realizar devoluciones de artículos comprados en línea en las tiendas físicas, especificar cuál es el precio de transferencia correcto en el que el establecimiento físico debe vender el producto a la corporación de comercio electrónico
- si la tienda física permite la colocación de órdenes en línea en sus instalaciones, ¿merece ser remunerada por contribuir a esas ventas? De ser así, ¿cuál sería el precio de transferencia correcto por apoyar en esta actividad?
- señalar si se debe establecer una compañía dedicada específicamente a la operación del sitio de Internet de comercio digital.
En caso afirmativo, indicar cómo debería ser remunerada
- analizar y definir cuál es el tratamiento fiscal de los costos incurridos para obtener tráfico de usuarios en línea y qué entidad debe asumirlos, y
- si se cuenta con tiendas físicas y en línea determinar quién estará a cargo del desarrollo, mantenimiento, protección y explotación de los activos intangibles relacionados con el comercio, por ejemplo: marcas, nombres comerciales, know-how, etc
Para resolver de manera positiva los retos descritos, se requiere una: - valoración del modelo operativo actual del GEM para determinar una adecuada distribución de las funciones desempeñadas, los activos utilizados y los riesgos incurridos por cada una de las entidades pertenecientes al grupo para, posteriormente, establecer un retorno de mercado asociado con esas funciones, activos y riesgos así como una optimización de la cadena de valor del mismo
- transformación digital del GEM, a fin de otorgar la debida importancia a las plataformas y canales de ventas en línea, y
- evaluación de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) utilizados por el GEM y, en su caso, implementar nuevas herramientas
En esta era digital, en la que los cambios se dan rápida y constantemente es necesario monitorear recurrentemente las políticas de precios de transferencia de modo que sean lo suficientemente versátiles para evolucionar en conjunto con el negocio.
Manejo digital de las marcas
Derivado del crecimiento del comercio electrónico, las compañías se encuentran frente a la oportunidad de interactuar directamente con sus clientes, fortalecer la lealtad de los mismos y monetizar nuevos segmentos y mercados. Actualmente, las compañías están utilizando las redes sociales para:
Esto les ha permitido capitalizar en información provista por sus redes sociales, incluyendo, sin limitar, lo siguiente:
- información demográfica sobre sus clientes
- identificación de patrones de consumo
- validaciones de productos y servicios nuevos, y
- creación de experiencias individuales para cada uno de los clientes en línea
El mayor reto que las compañías de la industria de retail y bienes de consumo enfrentan a nivel mundial es el hecho de que la mayoría de sus estructuras operativas, económicas, fiscales y políticas fueron establecidas previo al crecimiento exponencial del comercio electrónico y el marketing digital.
Anteriormente, el desarrollo de los intangibles comerciales (marcas) eran atribuidos principalmente desde la casa matriz (su manejo global) y los equipos de mercadotecnia de cada uno de los países en los que el grupo tenía operaciones se limitaban solamente a tareas de tropicalización, así las marcas y otros intangibles comerciales se ajustaban a los gustos específicos de cada uno de los mercados geográficos en los que el GEM llevaba a cabo sus operaciones de negocio.
Con el incremento en la importancia del uso digital de las marcas surgen los siguientes retos:
- ¿Existe alguna entidad dedicada específicamente a monitorear las redes sociales? De ser el caso, ¿cómo debería ser remunerada?
- ¿Ha surgido alguna empresa dedicada al manejo digital de las marcas? ¿Cómo debería de ser remunerada?
- ¿Están desarrollando estas corporaciones algún intangible?, ¿De qué tipo?, ¿Quién está contribuyendo a las actividades de desarrollo, mejora, mantenimiento, protección y explotación de dicho intangible?
- ¿Qué compañía del grupo sería responsable por el mal o buen manejo de las redes sociales?
- ¿Cómo se debe cuantificar el impacto positivo (o negativo) del buen (o mal) tratamiento de las redes sociales sobre el valor de los intangibles (marcas)?
En vez de un empleo centralizado de los intangibles comerciales del GEM, se le deben delegar responsabilidades de administración de las marcas a la gerencia de marketing local de cada país donde opera el GEM (las ganancias o pérdidas que representen el buen o mal uso de las mismas) de forma que puedan tomar decisiones basadas en su conocimiento y entendimiento de cada mercado.
Esto pudiera requerir una transición de poderes y responsabilidades significativa para muchas compañías; sin embargo, una buena ejecución a nivel local puede ser crítica para crear factores de diferenciación en una industria tan competitiva como la de retail y bienes de consumo.
Comentario final
Las compañías del sector de retail y bienes de consumo deben de revisar sus estructuras organizacionales así como sus políticas de precios de transferencia, para que puedan determinar si es necesaria una modificación a las mismas para que puedan ser consistentes con la nueva realidad de los negocios en la era digital.
