Organizaciones flexibiles en época de pandemia

El COVID-19 nos ha dado diversas lecciones, y el ámbito empresarial no es la excepción. Una vez más la adaptabilidad muestra sus bondades

Las autoridades mexicanas identificaron la fase uno de la contingencia por el COVID-19 el 28 de febrero de este año. La fase dos se declaró el 24 de marzo. Para esta fecha una buena parte de las empresas comenzaron a implementar medidas sanitarias y de distanciamiento social. Esto significa que, al momento de escribir este texto, han pasado más de 49 días desde que comenzaron los cambios.

Es evidente que nos encontramos, para bien o para mal, ante un momento histórico sin precedentes. Eventos de esta magnitud han exigido, entre muchas otras cosas, cambios de paradigma en las formas en como nos relacionamos, trabajamos, consumimos y nos desarrollamos. Seguramente a las economías de muchos países le tomará varios meses, si no es que años, reactivarse.

La reapertura de negocios y áreas públicas dependerá mayoritariamente de la conjunción de dos factores críticos en la pandemia: la reducción en la transmisión del virus y de las condiciones en que se encuentre la capacidad de atención médica y hospitalaria1.

Ante esta situación, las empresas debieron adaptar su forma de laborar para subsistir, de lo contrario se enfrentarían a una inminente extinción, de tal suerte que adoptaron nuevos esquemas laborales, de ahí que Víctor Torres Pérez profesor del área académica de Control e Información Directiva de IPADE Business SchoolJosé Luis Calderón Servín, quien funge como asistente de investigación de la misma área y en alianza con Great Place to Work® México, abunden sobre el tema.

Cambio de paradigma en las actividades laborales

Existen aún insuficientes elementos de información concluyente como para aventurar cuándo se detendrá esta crisis sanitaria y cómo se verá el mundo tras ella. No obstante, podemos observar cómo algunas ideas que creíamos inamovibles; por ejemplo, las relacionadas con el trabajo y el aprendizaje han empezado a caducar. Por otro lado, algunas otras, muestran una trascendencia notable. Primero hablaremos de algunas que están sufriendo cierta obsolescencia, tales como la necesidad de:

  • un lugar físico determinado para el trabajo y el aprendizaje. Durante estos meses —más por necesidad que por iniciativa— tanto empresas como otras instituciones han implementado el trabajo a distancia. El éxito de estas medidas dependerá del tipo y estilo de liderazgo ejercido en estos momentos, así como de la capacidad de adaptación de las personas, procesos y planes organizacionales. Pero la realidad es que este paradigma ha cambiado más rápido de lo que hubiéramos pensado
  • contar con controles estrictos para garantizar la productividad. A pesar de que no pocas oficinas están vacías, una cantidad considerable de empresas aún se mantienen productivas; otras no. Todavía hará falta estudiar y analizar a fondo si las pérdidas en ingresos; por ejemplo, son consecuencia de la contracción económica, de caídas en la productividad, o de una combinación de ambas. Lo que sí queda claro es que, tras la pandemia, habrá que repensar los medios y las razones para monitorear el desempeño de los colaboradores.
    Con lo anterior no queremos decir que deba abandonarse el control y la medición del mismo. Lo que sí debe replantearse es el papel, extensión y, sobre todo, propósito de dicho control, y
  • la prevalencia de habilidades técnicas sobre las sociales (hard vs. soft skills). Es poco probable que este punto sorprenda a quienes hemos sido participantes o colaboradores en el IPADE. Sin embargo, durante la crisis actual, habilidades sociales como la empatía, la claridad para comunicarse y la resiliencia han tomado un papel central en el liderazgo para mantener la operación efectiva y el logro de las metas trazadas.

Es de esperarse que, ante el panorama futuro, dichas competencias soft se conviertan en pieza clave para el éxito. Por otro lado, su carencia podría explicar los fracasos

Sensibilización patronal

En contraste, ciertas ideas y conceptos de origen humanista han mostrado su vigencia y perennidad durante este tiempo de incertidumbre:

  • trabajo como una  actividad para el desarrollo integral de las personas. Carlos Llano, siguiendo a Aristóteles, distinguía la acción productiva hacia el exterior de la persona (poiesis) de los actos plenamente humanos que lo impactan y desarrollan desde el interior (praxis)2

 Aunque no cabría por ahora explicar a fondo ambos conceptos, sí podríamos decir que la producción tiene como fin el desarrollo de algo externo a la persona que la lleva a cabo.

En contraste, la praxis repercute positivamente en el mundo y, además, en el agente; es decir, en la persona que la realiza.
En consecuencia, el trabajo podría considerarse como únicamente un medio para obtener recursos útiles para la sobrevivencia, o bien como una actividad necesaria para la plenitud humana.
Vivir en una sociedad implica que, además de necesitar a otras personas para garantizar nuestro bienestar, podemos contribuir al de los demás.

 El aislamiento como consecuencia del Covid–19 nos ha mostrado que el trabajo puede dar sentido a nuestros días; incluso desde nuestras casas sin perder su naturaleza tanto práxica como poíetica. Ambas dimensiones necesarias para el desarrollo integral humano

  • labor directiva como eje de la alineación de voluntades. Es innegable que la productividad en las organizaciones exige sofisticación técnica. Sin embargo, la dirección de las personas requiere, además, la capacidad de alinear los esfuerzos hacia una finalidad común
    Durante la crisis que enfrentamos se ha hecho cada vez más patente que el logro de objetivos no puede efectuarse únicamente por medios técnicos, premios y castigos. Por el contrario, la motivación de acuerdo con las capacidades y circunstancias particulares de las personas se ha vuelto crucial para el liderazgo efectivo, y
  • trabajo como una capacidad humana adaptable. Si bien es cierto que algunas labores por su diseño requieren una ejecución consistente y, en ocasiones, rígida, la crisis actual ha puesto de manifiesto cómo las personas pueden y deben adaptar sus labores al entorno.
    No obstante, las estructuras jerárquicas y altamente burocráticas están teniendo problemas serios para fomentar esta adaptabilidad y lograr una ejecución eficaz. Las organizaciones más flexibles y que han fomentado la responsabilidad y el autocontrol de sus colaboradores al parecer han reaccionado mejor ante la crisis

A pesar de lo anterior, sería irresponsable de nuestra parte proponer una revolución absoluta en las formas de trabajar, fijar metas y vigilar su ejecución. Lo que sí queda claro es que las complicaciones que han surgido a causa de la crisis no se pueden resolver únicamente con soluciones técnicasSi la pandemia ha causado efectos tan profundos en nuestro entorno cercano y lejano, sería pertinente responderle con la misma fuerza, profundidad y contundencia.

Conclusiones

Ante esta envestida de la naturaleza que nos ha sacudido y obligado a replantear tantas cosas, es pertinente preguntarnos si el diseño de nuestras organizaciones revelará carencias en los fundamentos para su trascendencia.

En otros términos: las organizaciones o empresas que no ponen al ser humano en el centro de su actuación, sin duda estarán incompletas y serán más vulnerables a crisis como la del COVID–19. También arriesgarán su futuro, e igual de grave, el de las personas que trabajan y se desarrollan en ella. O si, por el contrario, nuestras organizaciones responden desde sus cimientos a las necesidades y aspiraciones humanas completas de todos los grupos relacionados con ellas, seguramente saldrán victoriosas de la crisis presente y las que vendrán después.