El talento de las mujeres existe y es considerado en la mayoría de los grandes lugares para trabajar. Sin embargo, se les recluta para ocupar los puestos generales y con demasiado esfuerzo se les coloca en los mandos medios. Llevar el talento de la mujer al máximo, a la alta dirección, a los comités y consejos, es aún un desafío.
De acuerdo con el último benchmarking de Los Mejores Lugares para Trabajar® en México, las organizaciones cuentan con un 42 % de mujeres en posiciones sin gente a cargo, 41 % en gerencias y un 25 % en posiciones directivas. Es decir, no se da continuidad al desarrollo de su talento o no se quiere dar ese desarrollo.
De ahí que Dafne Navarro Miranda, Coordinadora de Contenidos de Great Place to Work® México platicará con Martha Rivera, profesora del Área de Comercialización y Miembro del Consejo del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD) de IPADE Business School, acerca de algunas perspectivas sobre las cuales se encuentran las ejecutivas al momento de buscar el siguiente nivel en sus carreras profesionales.
¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrenta un comité directivo o junta de consejo para integrar a una mujer en la alta dirección?
De acuerdo con la académica, principalmente los obstáculos son por: el estigma de lo que una mujer puede aportar en los altos cargos de gobierno corporativo. Muchas veces no se tiene un pull de talento correspondiente porque no se ha dado el empuje y el impulso a sus capacidades. La percepción errónea de cómo va a participar en la toma de decisiones. Falta de cultura en la organización, de disposición a tener una cultura diversa.
Si se integran mujeres a los puestos directivos es porque se cumple con una cuota, alcanzar la cuota es lo más sencillo que hay, porque es lograr un número. Pero cuando se desea convertir a una organización diversa e incluyente, no solo se requiere el número, sino formas diversas de pensar.
Algunos consejos de administración piensan que incluir mujeres es como una tendencia o moda, pero no ven el valor agregado que puedan tener, porque lo colocan únicamente desde una perspectiva de género. Se debe resolver el problema de talento y negocio, no del género, ver cómo una mujer puede impactar o influir en el resultado.
“Cuando no incluimos a las mujeres en la alta dirección, se está perdiendo el 50 % del talento que existe en el mundo.”
¿Qué factores debe considerar un comité directivo para la integración de mujeres? ¿Cómo debe abordarse esta decisión?
La organización debe primero colocarlo a nivel estratégico: ¿cómo vamos a aprovechar el talento?, y luego: ¿cómo vamos a hacer que estas mujeres aporten más al negocio?
El objetivo, entonces, es fijarse en el aporte del talento de las mujeres.
La estrategia debe estar soportada por la cultura. Por ello se requiere generar comportamientos incluyentes en todos los niveles de la organización. Se debe preparar la cultura para que, cuando la mujer esté lista, entre a la posición de liderazgo de manera natural; eso genera un engagement entre la directora y el circulo ejecutivo.
“La diversidad es aceptar las diferencias, si a nivel estratégico acepto que las mujeres aportan una diferencia… La inclusión es aprovecharlas para lograr más.”
Compártenos alguna estrategia exitosa que impulsó el desarrollo de las mujeres hacia puestos de alta dirección con perspectiva de diversidad e inclusión.
Esta el caso de una organización global, con mucha innovación y desde el 2012 aceleraron la cultura diversa.
Lo que han logrado es tener unos principios de recursos humanos muy sólidos y claros. Lo consiguieron al construir un ecosistema de colaboración y medición de los comportamientos de liderazgo, que les permite tener muy claras sus prácticas y políticas.
El CEO definió una nueva visión, basada en una cultura de alto desempeño y de diversidad global con talento diverso, que fue permeada en toda la organización, con mecanismos completos. Esta iniciativa emana del CEO, entonces se requiere que la alta dirección sea el sponsor de la visión y la ejecución de la estrategia.
Definieron una persona responsable de monitorear la implementación de todas las iniciativas de diversidad e inclusión a nivel global, miembros del consejo de administración que tienen por responsabilidad verificar el cumplimiento de estas iniciativas. Esto se permeó de un nivel global, regional, al local; en cada nivel existen comités específicos que le dan seguimiento y le dan reporte al CEO.
En las acciones más puntuales que se ejecutaron:
- realizar un muy buen diagnóstico, identificar dónde se estaba fallando, qué hacía falta y escucharon a los colaboradores
- fijaron la iniciativa como una estrategia de negocio
- establecieron la agenda y crearon el equipo de comité de diversidad e inclusión
- se comunicó a toda la organización sobre esta iniciativa y los pasos a seguir, presentando a las personas involucradas, y
- se implementaron las estrategias e iniciativas que se definieron y como toda unidad de negocio establecieron métricas y se monitorearon para que no quedara en el buen deseo
Con estas prácticas lograron incrementar de 2010 a 2015 el número de mujeres en sus cuadros de mando. A nivel global el aumento de 2011 a 2012 fue del 24.6 % de mujeres en posiciones management, en 2013 un 25.3 %, en 2014 un 26 % y para 2015 alcanzaron 27 %.
En el contexto actual, ¿considera que hay riesgo de perder o de añadir más a los logros para las mujeres que se perfilan hacia la alta dirección?
El 50/50, la cuota de género no lo va a resolver. Estoy a favor de la dignidad de la persona, tanto un hombre como la mujer valen lo mismo. No es un tema de sexos, es un tema de talentos. La mujer preparada y talentosa debe tener el mismo derecho que tiene un hombre en la alta dirección.
No necesitamos el 50/50, requerimos tener el mejor cuadro de mando posible.
Para incrementar que aparezcan más mujeres en el cuadro de mando, se deben utilizar las cuotas, que es un acelerador. Si al principio debo acelerar el proceso entonces debo seleccionar adecuadamente a la mujer que me va a proporcionar lo que el negocio necesita.
“La complementariedad, es una clave. Las mujeres apoyan mucho y diverso. La sociedad es diversa y complementaria.”
Las organizaciones deben estar preparadas para afrontar cambios y estar lideradas con un liderazgo complementario, que tenga visión diversa, actual, que tengan nuevas formas de pensar y de competir. Para tener este cambio, se requieren acciones de corto y mediano plazo para transformar la cultura de la organización. La responsabilidad es de todos los miembros en la organización.
¿Dispone de algún estudio reciente que hable de la evolución en el desarrollo del talento de las mujeres encaminado a la alta dirección?
Sí, The future of women at work. Transitions in the age of automation. McKinsey Global Institute. 2019. Y un artículo publicado recientemente: Mexican women never really left the 1950s. Jude Webber. Financial Times. 2020.
Ahí se precisa que elevar al máximo el talento de la mujer en las organizaciones requiere de superar aquellos estigmas, percepciones y comportamientos que se han perpetuado entre líderes y dueños.
La estrategia debe ser la plataforma desde la cual se patrocine un cambio cultural de diversidad e inclusión; entonces se requiere preparar a la organización para entrar en un cambio a todos los niveles.
La figura del CEO es fundamental para que a partir de su compromiso con la iniciativa de diversidad e inclusión, se logré colocar los principios y las políticas que soporten esta visión, apoyados por comités que den seguimiento y lo aseguren.
