Con un contexto de pandemia, los líderes de las organizaciones que nunca consideraron permitir a los empleados trabajar desde casa deben ahora evolucionar su pensamiento sobre lo que significa ser productivo, y cómo medir y gestionar la productividad desde lejos, aseveró la industry marketing and communications manager en UKG, Tatiana Treviño.
Explicó que antes de que el Covid-19 forzara un rápido cambio hacia el trabajo remoto, muchas organizaciones eran escépticas con respecto a los empleados que querían trabajar desde casa debido a sus preocupaciones sobre mantener la productividad de los empleados.
Incluso refirió que en la encuesta de trabajo remoto de 2019 de Ultimate Software, el 42% de los gerentes enumeraron la supervisión de la productividad de los empleados remotos como un desafío principal, superando las preocupaciones en torno a la comunicación y la conexión interpersonal.
Hoy en día, casi la mitad (42%) de la población activa trabaja desde casa a tiempo completo, y muchos líderes empresariales están considerando la posibilidad de hacer permanente el trabajo a distancia de alguna forma cuando la pandemia disminuya.
Las formas de medir la productividad en el trabajo no habían cambiado mucho antes de la pandemia y ahora los empleados tienen que hacer malabares con un sinfín de responsabilidades y a menudo tienen preocupaciones adicionales en cuanto a los cuidados, la salud y las finanzas, y necesitan más que nunca la confianza del liderazgo.
“Si los directivos miden la productividad en función de que si los empleados asisten a reuniones virtuales o están disponibles para estar de guardia durante el horario comercial tradicional, pueden estar preparando a sus empleados para el fracaso. Por ejemplo, es posible que un empleado no pueda asistir a una reunión semanal de control por la mañana porque está pasando las mañanas guiando a su hijo en clases a distancia. La ausencia de ese tiempo de contacto virtual puede hacer que un directivo cuestione injustamente el compromiso de ese empleado, independientemente de la calidad y la cantidad de trabajo que produzca”, detalló Treviño.
En lugar de controlar la cantidad de tiempo que los empleados pasan conectados a Slack o participando en llamadas de Zoom, los directivos deben centrarse en los productos y los resultados. Mientras el trabajo se haga bien y en un plazo de tiempo adecuado (teniendo en cuenta las circunstancias del individuo, esto es crucial), los directivos deben dar a los empleados la libertad de gestionar su trabajo y su tiempo, afirmó.
En ese sentido, advirtió que si un directivo es nuevo en la gestión de trabajadores remotos, puede verse tentado a buscar tecnologías que supervisen lo que hacen los empleados en línea durante las horas de trabajo.
“En la mayoría de los países, los empleadores tienen derecho a hacerlo, pero tomar este camino puede conducir rápidamente a la microgestión virtual y a la ruptura de la confianza de los empleados”, señaló la directiva.
Pero es posible aprovechar la tecnología para aumentar la transparencia y la comunicación entre equipos remotos. Para eso es importante que los empleados tengan acceso a las herramientas que necesiten para tener éxito. Esto puede significar la implantación de sistemas de seguimiento del progreso de las entregas o el suministro de software de colaboración en equipo.
“Cuando hay transparencia en el trabajo y las expectativas, es más fácil para los directivos apoyar o corregir el rumbo de los empleados para que se mantengan en el camino. Estas herramientas pueden ayudar a los directivos a saber qué están haciendo los empleados sin necesidad de una vigilancia constante”, reiteró.
Los directivos también deben prestar atención a las señales interpersonales que indican cómo les va a los empleados cuando los límites entre la vida y el trabajo están a punto de desaparecer, y actuar en consecuencia. Los líderes que se adhieren a la noción de que la vida y el trabajo están inextricablemente unidos desde el principio probablemente tendrán equipos más productivos y comprometidos. Para todos los demás, se debe de recordarles que la vida y el trabajo son viajes interconectados, y el camino no es ciertamente sencillo.
Los directivos tienen que ser muy observadores para captar a los empleados que toman la iniciativa o para identificar los signos de malestar.
“Si un empleado pide asumir nuevas responsabilidades o participar en más proyectos, es probable que tenga un buen manejo (o un fuerte apoyo) en otras áreas de su trabajo/vida. Si se percibe frustración al hablar con un empleado, puede ser señal de que hay algo que impide su capacidad para trabajar a pleno rendimiento. Si este es el caso, los directivos deben profundizar en la causa de esos problemas. Mantener la mente abierta, escuchar con empatía y estar preparado para ayudar a los empleados a encontrar una cadencia de trabajo productiva. Se debe recordar que la mayoría de los empleados se preocupan por su trabajo y quieren tener éxito”, profundizó.
Pero el trabajo no es para todos
Para Treviño, el trabajo a distancia puede beneficiar a mucha gente, pero no por eso funciona para todos. En todas las empresas hay ejemplos de empleados que no ven la hora de volver a la oficina, mientras que a otros les encanta poder trabajar desde casa. La crisis actual complica las cosas, pero quizá la lección que hay que aprender cuando se vuelva a algo más cercano a la normalidad es el valor de los directivos que confían profundamente en sus empleados y se centran en los rendimientos y los resultados. Esto permitirá que se apoyará a los empleados de ambas preferencias con políticas y programas que promuevan el éxito de la vida laboral para todos.
