Crear una empresa y tener un éxito arrollador está lejos de ser un problema, pero ciertamente la forma de operar le puede traer dificultades que amenacen su futuro.
Ello porque dejan de considerar factores como la planeación, la visión del negocio y la gestión del talento humano, indispensables para mantener un servicio de calidad con eficiencia operativa y no tener pérdidas económicas.
De ahí que la especialista en desarrollo de capital humano, Estrella Vázquez, directora general de Factor RH, plantea una serie de reflexiones para ayudar a las organizaciones a anticipar las consecuencias de sus acciones actuales, a tener una visión sólida para perpetuar el éxito corporativo, y poder escalarlo.
Comienzo exitoso
Existen casos de organizaciones que comenzaron a partir de una idea genial, les empezó a ir muy bien y las ventas superaron por mucho sus expectativas.
A menudo todo parece ir de maravilla, pero al trabajar con pequeñas y medianas empresas (Pymes), se observa que suelen crecer “salvajemente”, pero su éxito inicial puede ser un “happy problem” —feliz problema—.
Las altas ventas generan la urgencia de contratar a más gente —sin que necesariamente sea el mejor talento— para tratar de cubrir la demanda, pero no existe una planeación correcta más que la idea de seguir vendiendo, creciendo y generando ingresos.
Este ritmo pronto convierte el “happy problem” en uno verdaderamente complejo, ya que las Pymes tienen que seguir vendiendo, pero en algún punto sus gastos operativos llegan a superar sus ganancias.
Tal escenario hace que las organizaciones se metan en una serie de apuros que cada vez son más difíciles de resolver, y al final tienen que detenerse y, en ese proceso, dejan de crecer aunque tienen el producto, el mercado y los clientes, ya que no pueden sostener un servicio de calidad con eficiencia operativa.
Diferencia entre planeación y visión
Como empresa se puede poseer claramente una planeación, a qué mercado se dirige, y el valor que se ofrece con el producto o servicio, pero el establecer una visión es distinto y representa un reto.
Al tener una visión concreta, la planeación crece constante; cuando la primera no existe, la segunda llega a un límite y se torna difícil saber hacia dónde continuar.
Ahora bien, poseer una visión no significa hacer proyecciones con números exactos para los próximos 25 años, sino sentar las bases suficientemente sólidas para que el negocio sea escalable, replicable y sostenible con miras al siguiente cuarto de siglo.
¿Cómo lograr establecer una visión?
Es importante plantear lo que se quiere obtener a futuro y fijar objetivos SMART; es decir, específicos, medibles, alcanzables, realistas y en un periodo de tiempo específico.
Existen negocios que quieren crecer solamente en la CDMX hasta 100 millones de pesos y eso es válido, el problema surge cuando se alcanza esa meta y al siguiente año se busca vender 500 millones con la misma planeación y plantilla de personal con la que se lograron los primeros 100.
Falta de atracción de talento
Otro de los grandes inconvenientes derivados de un “happy problem” es que surgen dificultades para atraer y retener talento. Al no tener una visión se trabaja sobre la marcha para cubrir las necesidades más imperiosas. Se cubren vacantes urgentemente y no se lleva a cabo una formación adecuada del personal.
Una realidad innegable es que las organizaciones evolucionan a tal punto que dejan de hacer lo que realizaban al principio y esa transformación no es mala, pero sí requiere de un proceso de adaptación del negocio, de su gente y de su forma de reclutar. Eso es madurar como empresa.
Entre los errores más grandes de las Pymes en México es el no capacitar a sus trabajadores, no darles objetivos claros, no brindarles las herramientas que necesitan, y esperar resultados magníficos, asumiendo que eso sucederá como por arte de magia.
Todo gran empresario procura que las empresas sean perdurables, no solo busca proyectos que le den dinero. En efecto, la suma de servicios genera capital, pero la visión debe encaminarse a construir una organización que por su estructura resista el paso del tiempo y siga triunfante a través de los años. Contratar a personal que “apague fuegos” es actuar reactivamente y también la causa de diversos apuros a nivel organizacional.
Para evitar eso es fundamental realizar descripciones de puestos detalladas con la finalidad de tener claras las actividades de los colaboradores y saber qué resultados esperar. Los pormenores de cada rol son directamente proporcionales a los frutos que se puedan obtener, lo más sencillo es trabajarlos gradualmente (no de un día para otro).
Otro punto relevante es levantar procesos, de modo que los éxitos de la empresa no sean un golpe de suerte, sino el efecto de un método que mejore su eficiencia y favorezca su escalamiento.
Optimización de la gestión de talento
En este aspecto, lo idóneo es separar la operación de la estrategia. Hay que evitar que el área de recursos humanos (RH) se convierta en el departamento que solo “contrata, paga y corre”. Cuando se comete el error de permitir eso, se pierde la visión y eso afecta la planeación.
Se sugiere tener muy claros los KPI (indicadores clave de rendimiento), los procesos, la importancia de cada rol en la organización y tener la disposición de modificarlos conforme avance el negocio, de modo que sea posible crear nuevos: KPI, puestos de trabajo, y procesos que permitan multiplicar el éxito.
Contar con indicadores de desempeño y un adecuado sistema de compensaciones también será clave para fidelizar a los equipos; es decir, a pesar de la transformación de la empresa y hacer las adaptaciones necesarias, se tiene que hacer sentir a los colaboradores: parte fundamental de la empresa, valorados, y creadores de cambios positivos.
El área de RH es fundamental desde la concepción de toda corporación, pero su papel tiene que ser estratégico con el fin de asesorar y asegurar el crecimiento adecuado, que este sea sostenible, ordenado y controlado.
Por otro lado, habrá que dejar atrás estilos de liderazgo anacrónicos. Conforme una empresa va creciendo, debe de ser más ágil y flexible, de modo que la burocracia y el concepto de alta gerencia —algo que común en las compañías familiares— se vaya erradicando.
Hacer lo que dice el dueño solo por el hecho de serlo, impedirá el crecimiento de cualquier Pyme. Aquel no puede decidir sobre cada aspecto de la operación, perpetuar ese nivel de jerarquización y centralización solo genera cuellos de botella que afectan el funcionamiento de una empresa.
Conclusión
La toma de decisiones es crucial en toda organización en crecimiento, y conforme se evoluciona se debe revisar su visión.
Esto permitirá impulsar la expansión de la corporación, abrir nuevas unidades de negocio, crear nuevos productos o servicios y, en conjunto, conseguir metas cada vez más ambiciosas.
Se trata de pensar, con base en una visión específica, qué cambios se pueden hacer a la estructura, qué está generando más utilidades, qué talento especializado se requiere para continuar en esa línea y replicar metodológicamente buenos resultados a futuro.
Triunfar como pequeña o mediana empresa es todo un reto en estos tiempos, pero tal vez el mayor de ellos es no convertirse en una de un solo éxito (one hit wonder).
* Nota del editor: Las opiniones vertidas por el especialista no necesariamente reflejan la ideología de la publicación.
