En mi experiencia como consultora frecuentemente escucho hablar de la falta de profesionales cualificados, maduros, responsables, comprometidos y proactivos. Profesionales que aporten el 100% de su potencial, que se sientan parte de un proyecto.
Esta queja aparece una y otra vez, e incluso hoy en día, adquiere mayor peso para algunos a debido a la crisis económica mundial, y al ajuste de presupuestos que conlleva, así como a la forma en que ésta repercute en los presupuestos de recursos humanos: recortes de plantilla, menos inversión en formación, cero contratación, etcétera.
La crisis trae consigo el fortalecimiento del objetivo que en las organizaciones habitualmente se busca con respecto a las personas, la rentabilidad de los recursos humanos: ?Queremos a los mejores, aportando todo el potencial que tengan, comprometidos y satisfechos?.
También se presenta como un escenario en donde muchas empresas deciden recortar personal, dejando a los elementos que más aportan en los momentos de bonanza, es decir a quienes se muestran más activos (productivos) o comprometidos. Hace que se deje de invertir en prácticas, que en apariencia, se alejan de los objetivos del negocio y en su mayoría están relacionadas con la cultura organizacional, el clima laboral, las personas, la mejora de equipos, entre otros aspectos. Esto es lo que muchas compañías denominan lo soft ?lo que no responde a aquello que las organizaciones consideran como estratégico? y que comúnmente son prácticas para y por el empleado, suceptibles de convertirse en un costo a recortar en cuanto los números aprietan y los beneficios son menores.
Durante épocas de estabilidad económica el departamento de recursos humanos aparece como lo que ?debe ser y ofrecer?, pero en momentos difíciles comenzamos a ser lo que ?somos? en realidad para diversas organizaciones: un área de costo o adornos que debe existir aun cuando no tiene un discurso legítimo; un área que puede prescindir de servicios que en otras circunstancias son vendidos como ?imprescindibles? de cara al empleado. Y nuestras áreas confirman ese lugar al eliminar un 30% o 50% de sus servicios cuando el cinturón ciñe.
Y llega la hora de preguntarse ¿por qué nos identifican como un área de costos?, ¿por qué nuestro trabajo es prescindible?, ¿realmente todas las políticas o prácticas que implantamos responden a la estrategia de la compañía y nacen desde las necesidades detectadas en nuestras plantillas?, ¿efectivamente conocemos los requerimientos de los diferentes colectivos presentes en nuestras plantillas?, ¿la inversión que hacemos en servicios de recursos humanos tiene un retorno medible de cara a nuestros empleados y comité de dirección?, ¿tenemos en recursos humanos una visión estratégica de nuestra área y de cómo se articula al servicio del negocio?.
Si como muchas veces decimos, las personas, el equipo humano, es quien marca la diferencia, ¿por qué en momentos de crisis dejamos de invertir justamente en quienes pueden marcar esa diferencia?.
Precisamente en esos momentos es cuando podemos observar en varias empresas el doble discurso de la frase que en época de bonanza acompaña cualquier enunciado relativo a los recursos humanos: ?las personas son el capital más importante?.
Existen compañías que demuestran que esa frase tiene su contenido de realidad, porque saben que el recurso humano es justamente lo que los diferencía y puede mantener. Por este motivo refuerzan la formación y permanencia de un buen clima laboral, las estrategias de retención, los beneficios y la visión personal; estudian los costos, pero no con el objetivo del informe final, si no buscando que la inversión efectivamente retorne, ya sea por la disminución del índice de ausentismo, de bajas voluntarias; o aumento de la satisfacción, mejora en el clima laboral, incremento en la productividad, o en algún otro valor en pro de los empleados, porque esto es lo que justamente hará que éstos quieran quedarse y produzcan más pues se sienten valorados y escuchados.
No obstante existen compañías en donde los recortes van directamente al área de personal y todos los programas lanzados hasta la fecha son eliminados. Pasan a segundo, tercero o último plano los programas de desarrollo, de formación orientados a habilidades, la implantación de prácticas de conciliación y la inversión en comunicación.
En varias de estas empresas la inversión en los servicios de recursos humanos para los empleados se realiza por imagen, marketing, tendencia, moda e incluso por prácticas que ha implantado la competencia pero no saben si en el fondo responden a las necesidades de su plantilla y colectivos presentes. Invierten con frecuencia porque ?hay? que invertir para no quedarse atrás, pero esa inyección ¿es efectivamente rentable según su mercado? ¿es acorde con sus clientes internos y a los objetivos fijados con ellos?, ¿realmente los servicios que ofrecen a los colaboradores cubren sus necesidades y aseguran un mayor índice de retención, orgullo de pertenencia, mayor satisfacción, profesionales cualificados, una cultura corporativa fuerte y por lo mismo un mayor índice de productividad?....
La crisis como reflexión de la función de RRHH
Con la difícil situación económica actual y las revisiones de costos que implica, se nos abre un espacio para reflexionar sobre nuestra función, tenemos la oportunidad de ir a lo esencial potenciando aquellos servicios que responsan a la estrategia del negocio pero que a su vez fortalezca nuestra cultura empresarial e incluyan a los empleados.
Comencé este artículo hablando de la queja constante que suelo escuchar en los foros, las reuniones con clientes y en los encuentros de recusos humanos (RRHH) sobre la falta de profesionales cualificados, maduros, responsables, comprometidos y proactivos.
Y ahora quiero preguntarte ¿cuándo te has sentido así?, ¿qué características tenía esa organización o institución o incluso persona que movilizó en ti lo mejor que podías dar?...
Es evidente que parte de las características que hoy demandamos en nuestros profesionales dependen de ellos, pero como empresa nos compete establecer aquellas políticas que puedan facilitar o dificultar la presencia de estos perfiles. Para conseguir que nuestros trabajadores tengan estas características debemos escucharlos, reconocer sus necesidades, su propia individualidad y lo que ellos desde su experiencia pueden decirnos; esto significa recobrar el valor de las personas e identificar lo que desde ahí pueden aportar, pues no son máquinas, ya que a diferencia de éstas tienen capacidad reflexiva y emocional, lo cual puede hacernos avanzar mucho como organización e incluso recortar aquellos costos que actualmente tenemos por invertir en cosas en las cuales no creemos, sólo por construir una imagen, que ante la realidad de la crisis cae y devela lo que realmente existe.
En este sentido, encontramos la necesidad de buscar una coherencia real ?emprender e invertir en aquello que creemos y hace falta en nuestro negocio y empleados?, y a su vez, de comprender que no podemos quedarnos con la idea de que las personas ?asuman? unas políticas o cultura específica si lo que perseguimos es su compromiso. Si queremos lograr esto último, ellos también deben sentir que ganan, que son parte, que construyen como grupo y desde su propia individualidad.
Las razones teóricas de lo anterior son las siguientes:
- tendemos las personas a rechazar las ?fachadas? o la generación de discursos que no responden a la realidad del día a día
- a medida que maduramos, las personas tendemos a alejarnos de lo ?que debe ser? o de lo que debemos asumir ?sí o sí?
- tendemos a no actuar buscando satisfacer solamente las expectativas ajenas, a valorar negativamente el afán de agradar a los demás como un objetivo en sí mismo, y
- valoramos positivamente:
- la sinceridad y buscamos la autenticidad tanto en nosotros como en los demás, y
- el sentir que dirigimos nuestra vida, la capacidad de elegir por nosotros mismos, lo cual recae en aquellas personas u organizaciones que potencien esta vivencia
Buscamos compromiso, involucramiento y proactividad y muchas de las prácticas y políticas de recursos humanos existentes en algunas compañías justamente enuncian lo contrario al negar las expectativas, los deseos, las opiniones, experiencias, la visión y los aportes de la gente, en resumen, el valor de la persona. Entre estas prácticas encontramos algunos ejemplos reales que lo demuestran:
- definición de:
- planes de carrera profesional sin considerar las expectativas e intereses de los empleados
- valores como algo que los empleados deben asumir y aprender, y
- políticas y acciones encaminadas a responder a las necesidades detectadas por parte del área de recursos humanos y/o comité de dirección que implican la búsqueda de la ?gran idea?
- realización de expatriaciones como la ?opción? existente para la persona en cuestión, independientemente de su nivel de motivación y objetivos profesionales
- detección de necesidades de formación desde la dirección o responsables y no por parte de las propias personas que efectúan las funciones
- realización de:
- programas de fidelización sin evaluar las necesidades de nuestra plantilla, y
- encuestas sobre el clima laboral, cuyos resultados no quieren ser vistos y en muchos casos son filtrados
- ejercicio de estilos de liderazgo más ligados al poder que a la autoridad
- bajo nivel de autonomía y poder de decisión por parte de las personas en la realización de su trabajo
- apelación a estilos de gestión basados en la generación de miedo para potenciar la producción
- resistencia a implantar sistemas de evaluación como el feedback 360º, y
- frases que aparecen en la realidad como son: ?no te pago para que pienses, te pago para que trabajes?, ?no te pago para pienses, sino para que ejecutes?
Todo esto nos muestra un escenario en el cual los profesionales no son considerados como una fuente de información, creatividad, iniciativa, valor añadido, y de mejora.
Es frente a este tipo de prácticas, las cuales pueden responder o no en algún grado a tu realidad empresarial, es cuando quiero invitarte a contestar ¿realmente desde este lugar en el que hoy estamos se pueden desarrollar empresas y profesionales maduros que elijan quedarse en tu organización? ¿podemos impulsar el crecimiento de nuestros trabajadores y el aporte de su propio potencial?...
La respuesta desde mi punto de vista es que no, porque aunque decimos que hemos abandonado el enfoque paternalista, las prácticas establecidas en las organizaciones responden muchas veces a la ?verdad? o ?realidad? que se quiere generar, las cuales en ocasiones no coincide a lo percibido por las propias personas, a lo que necesitan, o las moviliza, o a las necesidades de su trabajo diario. ¿Cuánto talento estamos perdiendo?.
Desde este tipo de modelos empresariales difícilmente podemos conseguir el compromiso de la gente, pues nuestras políticas y prácticas les dejan fuera, les limitan los espacios donde pueden cuestionar, proponer u opinar y por lo mismo si anulamos al sujeto, su propia voz, expectativas y necesidades, ¿qué espacio queda para el profesional?... ninguno, porque independientemente de la separación entre lo personal y profesional que hemos hecho siempre, la persona es una.
Resistencias a escuchar
En mi labor como profesional del mundo empresarial y consultora he escuchado muchas veces afirmaciones de directivos y profesionales de recursos humanos, de las cuales se percibe el temor que tenemos a hacer más partícipes a nuestros empleados de las soluciones que emprendemos en términos de gestión de personas.
El temor a la generación de expectativas que no podemos cubrir: ?si yo solicito propuestas o ideas, la gente va a pensar que vamos a implantar todo esto?.
La forma en que comunicamos la intención de nuestras participaciones es algo clave en la gestión de personas. Al igual que cuando hacemos ?Brain storming? en nuestros equipos de trabajo sabemos que no todo lo que salga será efectivo, ni realizado ya que implicará una evaluación de costos y beneficios, en el caso de propuestas o ideas de nuestras plantillas el filtro es el mismo.
Muchas organizaciones apuestan por implantar prácticas estándar, porque creen que pueden solucionar los problemas identificados, pero a la hora de ponerlas en marcha se dan cuenta que el grado de respuesta por parte de la plantilla es muy bajo. Quizá a veces caemos en el error de invertir una gran cantidad de dinero en una ?tableta de oro? cuando realmente lo que necesitan las personas es otra cosa, que incluso puede ser menos costosa y su implementación tendrá un mayor impacto en términos de satisfacción por una simple razón... estamos respondiendo a sus necesidades, les estamos reconociendo como personas, les estamos escuchando.
La inseguridad de los propios profesionales de recursos humanos: ?Si les pido que aporten ideas o les pregunto su opinión van a pensar que les estoy pidiendo que hagan mi trabajo?.
El preguntar no nos hace reemplazables, al contrario realizamos la función de hacer partícipes a los empleados con la posibilidad de analizar la realidad en donde se encuentran, desde nuestros conocimientos y expertisse profesional pero legitimando sus experiencias y percepciones; haciéndoles parte de la construcción de nuestra cultura. Junto a esto, legitimamos nuestra propia función ya que las acciones emprendidas no responderán a las tendencias externas ni a cosas que hemos detectado si no a lo que la propia plantilla o cliente target interno demanda.
Si respondemos a esa demanda, claramente nuestra posibilidad de acertar en la satisfacción de necesidades será mayor, además que también retornaremos la inversión. Con esto me refiero a que la práctica que tuvo éxito en una empresa o en un colectivo específico no tiene por que tenerla en otra (o). Reconocer la diversidad de personas y necesidades de nuestra plantilla es un punto importante.
Las personas que trabajamos en el ámbito de recursos humanos tenemos la oportunidad de preguntar a la gente las necesidades que tienen, las dificultades a las cuales se enfrentan, conocer sus intereses, evaluar las tendencias, definir colectivos desde las necesidades que comparten y que ellos mismos están marcando, generar propuestas específicas para esos requerimientos y colectivos identificados, así como su viabilidad en términos de inversión. Tenemos el desafío de ofrecer medidas que realmente respondan a la diversidad de necesidades de nuestra plantilla y no a lo que muchas veces podemos pensar que les hace falta.
El temor a legitimarnos como área de gestión de personas: ?El comité de dirección no cree en nosotros?.
Si alineamos nuestra políticas de gestión de personas a la estrategia de negocio, si somos capaces de validar el hecho de que para que nuestros colaboradores produzcan el 100% necesitamos gestionar su 100% (emocional y racional); si nuestras prácticas se argumentan desde los requerimientos de nuestras plantillas y su evaluación y no desde tendencias externas, difícilmente el discurso como área de gestión de personas podrá ser cuestionado.
Para que otros crean en nuestra área tenemos el desafío de generar discursos sólidos y coherentes, aportando valor donde mejor sabemos hacerlo, con las personas. Cuestionar las modas de modelos de recursos humanos es parte de nuestra labor, si en ellas vemos un obstáculo para comprender nuestra propia realidad empresarial y gestionar de la mejor forma a quienes forman parte de la misma.
Cambio de paradigma: Un regreso a la persona en la Gestión de RRHH
El valor de la persona y lo que ésta puede aportar se obtiene si la implicamos en la realidad en donde queremos que se comprometa, y para ello tiene que sentir que gana. Por tal razón, debemos generar espacios en los que se sientan reconocida y eso se logra si escuchamos lo que nos tienen que decir, al igual que lo hacemos con el mercado cuando pretendemos generar servicios y productos que satisfagan a nuestros clientes actuales y atraigan a nuevos.
En el mundo de la empresa a nivel interno, tenemos el mismo desafío, escuchar a nuestros colaboradores para fidelizarlos, para que aporten valor y vean que la compañía les está entregando algo que la competencia posiblemente no les ofrece: ser escuchados y reconocidos en su individualidad.
Yo te propongo una vuelta a la persona en la gestión de recursos humanos para potenciar la existencia de profesionales comprometidos desde su propia autorrealización; profesionales que realmente sientan que en tu organización pueden crecer, opinar, desarrollarse aportando, generando valor. El escucharlos te ayudará a asegurarte que la partida presupuestaria que destinarás a tu plantilla tiene un sentido, se encuentra bien focalizada porque responde a una necesidad real. Ganarás empleados más motivados y a su vez la función del área de recursos humanos de tu empresa adquirirá valor, una identidad y un discurso propio y específico para tu realidad.
Con ello lograrás una imagen no construida sino sostenida por tus propios empleados desde el orgullo de pertenencia, tal cual le ocurrió a un cliente con el que trabajamos hace un tiempo atrás realizando talleres formativos... se encontró con una sorpresa en las evaluaciones de los cursos finales, muchas de ellas transmitían el mismo mensaje: ?Con este curso me doy cuenta que a esta empresa sí le importo?.
