Preámbulo
Cuando a finales de 2008 los directivos hicieron oficial que habría despidos, Rebeca, ejecutiva de cuenta de una empresa de publicidad en el DF, echó un ojo a su alrededor. La crisis había relegado la mercadotecnia a un último plano entre las prioridades de sus clientes y la cartera de cuentas se iba adelgazando aceleradamente, pronto vendría una reestructuración en las compañías porque muchos ahí estaban de más.
Dos meses después del anuncio, ocurrió el rumor de que al correo de los jefes había llegado una lista negra y a las pocas horas comenzó la operación despido: el timbre del teléfono era el primer aviso, los trabajadores iban a recursos humanos, más tarde aparecía una persona de sistemas que se llevaba la computadora.
En el primer recorte desaparecieron dos lugares, unos meses después vino un segundo en el que se fue uno más, en el tercero se quedó ella sola. Había logrado salvarse de la tragedia, pero el alivio de tener su empleo no compensaba la inseguridad y sensación de que la compañía había dejado desamparados a sus colegas y terminaría haciendo lo mismo con ella.
La historia de Rebeca se repitió una y otra vez el año pasado. Perder amigos, duplicar el trabajo de quienes se quedaron, y hasta tener que negociar los porcentajes de liquidación, dejó a muchas firmas mal paradas ante sus subordinados. Ahora que se auguran tiempos mejores, los directivos deben preocuparse por recuperar la confianza de los que se quedaron.
Los expertos en recursos humanos aseguran que las personas que se salvan de un despido masivo surge el síndrome del sobreviviente, similar al que presentaron quienes no murieron en el Holocausto, durante la Segunda Guerra Mundial, y que además de depresión y aislamiento, experimentaban un sentimiento de culpa por no haber podido salvar a sus pares. La pregunta constante entre quienes se quedan es ¿por qué él?, y otra, la que más daña su desempeño: ¿cuándo me tocará a mí?.
La moral y autoestima de los sobrevivientes lejos de incrementarse baja, la productividad también, y más aún, la capacidad de innovación desaparece, y eso encierra a las organizaciones en una espiral que puede llevarlas al declive. Sin productividad e innovación no existe recuperación y sin recuperación hay más despidos. Un dato de KPMG México revela que cuando el personal está preocupado pierde entre 15 y 20% del tiempo de oficina en otras cosas.
La batalla sin armas
De acuerdo con un análisis de las firmas especializadas en subcontratación Trabajando.com y Manpower, la fase más crítica de reestructuración para las compañías ya pasó. A mediados de 2009, el abismo entre la oferta y demanda era inmenso, porque el número de personas en busca de un empleo había aumentado 85%, mientras que, en sentido contrario, la oferta de plazas había disminuido el 15%. Pero este año mejoran las expectativas.
Con la reactivación de las contrataciones se corre el riesgo de que las empresas que despertaron algún resentimiento entre sus colaboradores no logren retener a sus talentos.
Remplazar a un trabajador muy competente puede costarle a una compañía hasta 130% más del salario del que se fue, según la firma de reclutamiento Winter, Wyman.
La encuesta de Manpower sobre Escasez de Talento 2009 reveló que aunque existen más personas buscando trabajo, 44% de los centros laborales tienen dificultades para conseguir los perfiles adecuados para sus vacantes, lo que da una idea de lo difícil que es cubrir la plaza de un buen subordinado que se va.
Rebeca cuenta que pasaba horas calculando cuánto le correspondería de liquidación. “El ambiente era insufrible, menos gente, más trabajo, desconfianza de sus jefes”.
A pesar de ser la única sobreviviente, a las pocas semanas abandonó el barco. “Conseguí otro trabajo aunque no me ofrecía muchos más beneficios económicos me daba la posibilidad de una nueva perspectiva, me fui”, concluye.
Los pecados capitales
Son muchos los errores que las compañías comenten en época de crisis, pero los signos de mejoría son una nueva ventana de oportunidad para revertir el impacto negativo de las decisiones tomadas durante el 2009.
Fernando Cabrera, director asociado de la División de Negocios del Tecnológico de Monterrey en la zona metropolitana del DF, señala que, en época de vacas flacas, los directivos y las empresas abusan de la amenaza y el castigo. “Los directores llegaban a la oficina y decían: ‘Hay que trabajar las horas que sea y si no, hazle como quieras, da gracias que tienes trabajo, no hay aumentos y no te vamos a ascender”.
Esto puede funcionar en un principio, pero el poder de la amenaza no es perpetuo y cuando las crisis son largas, se vuelve inocuo. “Nadie, por más necesitado que esté, aguanta un año de humillaciones”, explica.
Armando Herrera, director de Consultoría en Capital Humano de AON Consultig México, dice que la crisis estableció un esquema de management en el que lo prioritario no es incentivar talentos sino un juego de poder.
Las organizaciones están más preocupadas por ahorrar y reducir costos que por hacer las innovaciones para recuperarse. Y lo mismo ocurre con el personal, “lo que está haciendo la gente es conservar su empleo y están adquiriendo una conducta de pasividad impresionante. México tiene problemas de competitividad y productividad, y el que las personas entren en un juego de pasividad no ayuda en nada”, advierte.
Cabrera, del Tec de Monterrey, explica que lo fundamental es que los jefes asuman su papel de líderes, y no olviden que tratan con personas. El papel del líder en esta etapa es escuchar, y en eso coincide Margarita Chico, directora de Trabajando.com.
“La regla de oro es no tratarlos con mentiras, ser claro y con tranquilidad explicar cuál es el momento por el qué está pasando la empresa, cumplir cualquier promesa que se haga, no hablar nunca a espaldas del trabajador con otros subordinados, sentarse constantemente a platicar con su equipo, delegar responsabilidades y transmitir confianza”, sugiere Chico.
Después del caos, Cabrera recomienda evaluaciones objetivos claros y cuantificados que transparenten los procesos de reestructuración, e impedir que un buen elemento se marche porque al jefe no le cae bien o cuestiona los procesos.
La pipa de la paz
Aunque la tormenta de despidos esté aplacándose, hay que tomar en cuenta que muchos de los que conservaron el empleo vieron disminuidos sus ingresos. De acuerdo con un estudio de AON México entre 112 empresas, el año pasado 46% no incrementó sueldos, 43% congeló ascensos y 7% redujo salarios.
Muchos de los beneficios perdidos el año pasado no podrán ser recuperados en éste, sin embargo, existen otras formas de animar al colaborador. La consultora de recursos humanos Blessing White encuestó a unos 7,500 subordinados en todo el mundo y descubrió que los privilegios económicos no estaban entre sus primeras ocho prioridades para sentirse satisfechos y que preferían que la compañía les otorgara mayores desafíos y tener una buena relación con sus jefes.
Lizbeth Toscana, gerente de Relaciones Públicas de Manpower, indica que es momento de implementar un plan de contingencia. Organizar reuniones informativas y contrarrestar el rumor de pasillo con información clara y constante.
La capacitación transmite un mensaje positivo: “Me importas y estoy invirtiendo en ti”. Existen múltiples formas de reducir los costos de capacitación sin eliminarla: utilizando a los trabajadores de la empresa para enseñar a otros, estableciendo convenios de intercambio con universidades o sustituir cursos presenciales por capacitación en línea.
Manpower, por ejemplo, ha enfocado sus baterías en celebrar convenios con organizaciones de entretenimiento para conseguir descuentos para su personal. Firmas como Sodexo ofrecen mecanismos que se pueden deducir de impuestos, como vales canjeables por ropa, discos, libros o cenas.
Una de las consecuencias de un recorte de personal que más pesa a los trabajadores es el aumento de la carga de trabajo y de las horas laborables. Asignar más trabajo puede compensarse con una flexibilización de los horarios que les permita organizar su tiempo y encontrar espacios para compromisos personales, sin verse presionados por horarios estrictos. Otra opción es ser más abierto al trabajo desde casa, lo cual probablemente le evitará problemas en sus relaciones familiares.
Las empresas y sus líderes tienen opciones para mantener la motivación: delegar a un subordinado la resolución de un problema difícil o permitirle participar en un nuevo proyecto, darle más tiempo libre, capacitación, invitarlo a formar parte de las juntas con directivos o asignarle la tutela o la capacitación de un colega con menos experiencia. Todo contribuirá a recomponer el ambiente laboral y sentará las bases para una mejor recuperación
