Hay coincidencias sobre la necesidad de dar un mejor significado y comunicar mejor la intención de las iniciativas de desarrollo, alineándolas con los valores
A pesar de que el futuro es sumamente incierto, en materia de gestión de equipos de trabajo es conveniente voltear a ver el rumbo a que vamos, especialmente en un contexto económico y geopolítico complejo, aseveró BTS.
Para facilitar su comprensión, se podría clasificar a las tendencias en tres bloques: el primero tiene que ver con elevar la “calidad” de los líderes en todos los niveles de responsabilidad de la empresa; el segundo, se refiere al necesario rediseño de los procesos de identificación y evaluación de sucesores, altos potenciales y nuevos empleados; y el tercero, refuerza la importancia de impulsar una cultura de aprendizaje y desarrollo que facilite la adaptación al entorno.
En ese sentido, la firma compartió las más importantes tendencias:
1. Desbloqueo de las capacidades de los líderes que están en primera línea, la pandemia, y algunas de las acciones implementadas de forma urgente, destaparon carencias en las capacidades de estos profesionales para afrontar los nuevos retos, a la vez que se constató que siguen siendo el grupo de líderes más desatendido en su desarrollo profesional. Por ello, las organizaciones van a apostar por el desarrollo de sus capacidades de liderazgo, ofreciendo experiencias de aprendizaje que vinculen liderazgo y negocio; que identifiquen no solo lo que hay que hacer sino los momentos críticos en los que hay que hacerlo, para marcar la diferencia, que trabajen los cambios de mentalidad para modificar el comportamiento y que sean experiencias memorables, flexibles e integradas en el día a día de su actividad.
2. Mandos intermedios preparados para el cambio, no son solo los líderes de primera línea quienes han de afrontar nuevos retos. Los niveles intermedios, con una responsabilidad más compleja, son claves para asegurar que los cambios y las transformaciones en los modelos de negocio se ejecutan adecuadamente y produzcan los resultados deseados. El nuevo rol que se les pide supone evolucionar, de solucionadores de problemas hacia líderes “listos para el cambio”, capaces de generar negocio y gestionar la incertidumbre tanto dentro como fuera de la empresa.
3. Tomarse en serio la sucesión de la alta dirección, en muchas ocasiones las organizaciones y los propios directivos dejaron su proceso de sucesión al azar o implementaron modelos y enfoques no suficientemente meditados, lo que puede poner en riesgo el futuro de la empresa a mediano plazo. La creación de un riguroso proceso de sucesión comienza con la visión del futuro del negocio y de la estrategia empresarial para, a continuación, definir un perfil con criterios claros que faciliten elaborar una lista reducida de candidatos. Nuevas herramientas de evaluación junto con una moderna combinación de herramientas de desarrollo están siendo aplicadas para asegurar una sucesión idónea.
4. Modelos de liderazgo entendibles, realmente vividos y aplicados, el segundo bloque de tendencias, pone el foco en algunos procesos y responsabilidades de los equipos de gestión de personas. En este sentido, en varias conversaciones escuchamos que la organización no aplica el modelo o el marco de referencia de liderazgo, competencias, etc. Y también hemos oído que la razón puede ser haber utilizado marcos de trabajo genéricos y con poca o ninguna participación de los “usuarios”.
Por ello, los nuevos modelos se elaboran de forma conjunta con los líderes y otros miembros de la organización, integrando negocio, valores y estrategia, con un lenguaje entendible; buscan cómo pueden ponerse en práctica en los momentos clave de la actividad; y se integran en los procesos de gestión de personas.
5. Enfoques ágiles para la selección y desarrollo de talento de alto potencial y de los nuevos colaboradores, al igual que en el caso de la sucesión, la mayoría de las organizaciones consideran que el entorno de cambio y transformación que afecta a sus negocios requiere repensar cómo se están definiendo e identificando a los candidatos para una incorporación o para formar parte de un grupo de profesionales de alto potencial. ¿Debemos elegir a los que poseen, o están más cerca de, lo que necesitamos, o a aquellos más capaces de aprender y adquirir lo que se necesitará? Estas y otras son preguntas que conllevan un replanteamiento de los procesos de identificación, evaluación y desarrollo, así como del “onboarding”, en su caso.
6. Mejora de la cultura de aprendizaje y creación de ecosistemas de aprendizaje personalizado, finalmente, el tercer bloque se refiere a trasladar a los profesionales la necesidad de aprender y desarrollarse a lo largo de toda su vida laboral, como forma de facilitar la adopción de los cambios que vienen y vendrán.
Por otro lado, la firma señaló que hay coincidencia entre nuestros interlocutores sobre la necesidad de dar un mejor significado y comunicar mejor la intención de las iniciativas de desarrollo, alineándolas con los valores, el propósito y las expectativas del negocio.
Sin duda alguna, la inclusión de estos “movimientos críticos” en las prioridades de las organizaciones va a suponer una gran ayuda para que optimicen sus inversiones en talento. Asimismo, les va a facilitar que salgan reforzadas y con una estrategia enfocada a las personas, definida y de alto impacto, concluyó.
