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El estrés asociado con prácticas de liderazgo reduce la productividad, eleva errores y afecta la innovación en las empresas
El estrés laboral dejó de ser únicamente un problema de bienestar para convertirse en un riesgo financiero y operativo. En México, 41% de las personas trabajadoras experimentó altos niveles de estrés el día anterior a su jornada, mientras que hasta 70% del nivel de tensión de un equipo está relacionado con las prácticas de liderazgo, según datos de Gallup retomados por Betterfly.
A este panorama se suma que 48% de los colaboradores afirma sentirse agotado con frecuencia, 42% considera que debe mantenerse disponible permanentemente y 35% tiene dificultades para desconectarse del trabajo. Estas condiciones pueden disminuir el desempeño, incrementar los errores y provocar la salida de talento.
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¿Cómo impacta el estrés laboral en los resultados de las empresas?
El agotamiento puede generar presentismo, una condición en la que el colaborador permanece en su puesto, pero trabaja por debajo de su capacidad debido al desgaste físico o emocional. Esta situación puede reducir hasta 34% la productividad, de acuerdo con cifras de PwC compartidas por Betterfly.
Los errores relacionados con el cansancio también pueden representar pérdidas equivalentes a entre 2% y 5% de los ingresos por problemas de calidad. A ello se añade una disminución de hasta 23% en la capacidad de innovación, según datos de Harvard Business Review.
El impacto se amplía cuando el trabajador decide abandonar la organización. Reemplazar a un colaborador puede incrementar los costos entre 15% y 20%, debido a los procesos de reclutamiento, capacitación, adaptación y pérdida temporal de productividad.
Además de los costos directos, el desgaste puede reducir la capacidad de los equipos para resolver problemas de manera creativa, deteriorar la experiencia del cliente y normalizar prácticas como las jornadas prolongadas, la sobrecarga y la disponibilidad permanente.
“Durante mucho tiempo pensamos que el estrés era un tema individual y que bastaba con ofrecer más beneficios para resolverlo. Hoy sabemos que el verdadero impacto está en la forma en que diseñamos el trabajo, desarrollamos a los líderes y construimos culturas organizacionales saludables”, señaló Lina Vanegas, Head de Marketing para México de Betterfly.
¿Por qué el liderazgo puede aumentar el riesgo de burnout?
Jefes y mandos medios influyen directamente en la forma en que se distribuyen las cargas, se establecen las prioridades y se comunican las expectativas. Por ello, las prácticas de liderazgo pueden prevenir el agotamiento o convertirse en una de sus principales causas.
Durante el webinar “Prevención en acción: el rol del líder frente al estrés”, organizado por Betterfly, Silvia Ramos, especialista en cultura organizacional y prevención del burnout, explicó que el estrés no debe analizarse solo como una respuesta emocional del colaborador, sino como un indicador de problemas estructurales en la organización del trabajo.
La falta de claridad en los roles, la baja autonomía, las cargas difíciles de sostener y las expectativas de conexión permanente pueden generar ambientes de desgaste. Asimismo, los líderes que concentran decisiones, supervisan excesivamente o no delegan pueden convertirse en cuellos de botella para sus propios equipos.
Esto significa que otorgar beneficios adicionales o realizar actividades aisladas de bienestar no resolverá el problema si la empresa mantiene las mismas condiciones que provocan estrés.
¿Qué acciones pueden aplicar las organizaciones?
Betterfly recomendó incorporar el bienestar a la estrategia de negocio mediante cuatro acciones prioritarias:
Diseñar cargas de trabajo sostenibles, con responsabilidades claras, prioridades definidas y mayor autonomía
Construir culturas basadas en la seguridad psicológica, la confianza y la colaboración, donde las personas puedan expresar sobrecarga sin temor
Desarrollar líderes capaces de detectar señales de agotamiento, reorganizar tareas y promover hábitos laborales saludables
Medir continuamente el bienestar, para tomar decisiones con base en evidencia y no únicamente en percepciones
La medición puede complementarse con indicadores como rotación, ausentismo, errores operativos, jornadas prolongadas y disminución del desempeño, con el fin de identificar las áreas donde el estrés representa un mayor riesgo.
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