Los planes de mejora del desempeño, conocidos como Performance Improvement Plan (PIP), llegaron a México en la maleta de los corporativos estadounidenses y se quedaron a vivir.
Bien utilizados, son una herramienta legítima de gestión. Mal utilizados, pueden convertirse en la prueba documental más elocuente que un trabajador ofrezca en juicio, con la ventaja adicional de que fue redactada por su propio patrón.
Una escena con aroma a sala de juntas
Piense en una gerente de recursos humanos con 15 años de experiencia, versada en relaciones laborales, que se incorpora a una empresa para encabezar un área.
Con el tiempo, su carga de trabajo aumenta: proyectos, procesos y responsabilidades que antes correspondían a otras personas pasan a su escritorio, sin que crezcan al mismo ritmo las herramientas para atenderlos ni el salario. Nunca se le entregó una descripción de puesto ni conoció un reglamento interior de trabajo; trabajo, eso sí, nunca le faltó.
Un día se le cita a una sala de juntas y se le presenta un “Plan de Mejora”. Promete ser claro, medible y sujeto a seguimiento; sin embargo, las metas y los indicadores brillan por su ausencia.
Los incumplimientos que se le atribuyen carecen de fecha y algunos ni siquiera corresponden a asuntos a su cargo. El documento da por sentado que todo se acordó previamente con ella y concluye con una advertencia: si no mejora aquello que tampoco se precisa, podrán aplicarse las sanciones que se estimen pertinentes.
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La firma, según se le hizo saber, no era opcional. No firmó. Se limitó a señalar, con toda cortesía, que aquello insultaba su inteligencia.
Pedirle a quien lleva 15 años diseñando para otros la manera correcta de documentar el desempeño del personal que suscribiera un documento así era, por decir lo menos, una apuesta arriesgada.
Ahí está la sátira y también la lección: el PIP que se redacta para documentar una decisión ya tomada no protege al patrón; lo retrata.
Lo que la ley dice, y lo que no
La Ley Federal del Trabajo (LFT) no regula el PIP ni contempla una causal de rescisión por “bajo desempeño”.
Fuera de las causas análogas previstas en el artículo 47, fracción XV de la LFT, que exigen igual gravedad y consecuencias semejantes, no existe una causa genérica de rescisión por rendimiento insuficiente.
Por su parte, la fracción XI del mismo numeral contempla la desobediencia al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, en lo relativo al trabajo contratado; es decir, se desobedece una instrucción concreta relacionada con el trabajo, no una meta que nadie estableció.
Además, el dispositivo 25, fracción III de la LFT dispone que el servicio o servicios que deban prestarse se determinen con la mayor precisión posible. A falta de esa determinación, el precepto 27 de dicha ley señala que el trabajador queda obligado a desempeñar labores compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición y que sean del mismo género de las que formen el objeto de la empresa o establecimiento.
Si las funciones no están claramente delimitadas, resulta difícil establecer un estándar contra el cual atribuir un incumplimiento.
Cuando el PIP se convierte en antecedente disciplinario
Algo semejante ocurre con las sanciones. El numeral 423, fracción X de la LFT reserva al reglamento interior de trabajo las disposiciones disciplinarias y los procedimientos para su aplicación; además, reconoce al trabajador el derecho a ser oído antes de que se le aplique una sanción y limita la suspensión disciplinaria a ocho días.
Por ello, amenazar con “las medidas que se consideren pertinentes” sin que exista claridad respecto de las sanciones aplicables deja al documento en un terreno impreciso.
El aviso de rescisión, conforme al numeral 47 de la LFT, debe referir claramente las conductas que motivan la separación y las fechas en que se cometieron. De ahí que las imputaciones sin fecha difícilmente alcancen ese estándar.
Además, el precepto 517, fracción I de la LFT concede al patrón un mes para despedir a los trabajadores o disciplinar sus faltas, contado en los términos previstos por ese numeral. Por ello, incidentes antiguos no recuperan actualidad por el solo hecho de incorporarlos a un plan.
Y como corresponde al patrón probar la causa de rescisión, una deficiente documentación puede terminar jugando en su contra.
El riesgo que no aparece en el formato
La reforma publicada en el Diario Oficial de la Federación el 15 de enero de 2026 reforzó en los artículos 2o. y 3o. de la LFT la exigencia de un entorno laboral libre de violencias.
A ello se suma la obligación patronal de proporcionar oportunamente las herramientas necesarias para realizar el trabajo y tratar a las personas trabajadoras con la debida consideración, sin maltrato de palabra o de obra (art. 132, fraccs. III y VI, LFT).
Si el PIP deja de ser una herramienta de mejora y se utiliza como medio de presión, y las conductas alcanzan la gravedad prevista por la LFT, el trabajador puede rescindir la relación sin responsabilidad para él y reclamar la indemnización correspondiente (arts. 50 a 52, LFT).
También debe cuidarse la forma en que se aplica. Si el plan se dirige únicamente a una persona, mientras otras con incumplimientos semejantes no reciben el mismo trato, puede cuestionarse si existe una diferencia injustificada que deba analizarse a la luz de la prohibición de discriminación (art. 3o., LFT).
Así, el patrón que pretendía facilitar una salida puede terminar generando un conflicto más costoso. Si la decisión de terminar la relación laboral ya está tomada y ambas partes están de acuerdo, la alternativa es formalizar la terminación por mutuo consentimiento mediante el convenio correspondiente (arts. 33 y 53, fracc. I, LFT).
Recomendaciones para que el plan no se vuelva en contra
Para que un PIP cumpla realmente con su función de mejorar el desempeño y no termine generando un problema laboral para la empresa, conviene cuidar, al menos, los siguientes aspectos:
- delimite las funciones antes de evaluar. El precepto 25, fracción III de la LFT exige que los servicios que deban prestarse se determinen con la mayor precisión posible
- si pretende sancionar, cuente con un reglamento interior de trabajo y respete el derecho de audiencia, previsto en el artículo 423, fracción X de la LFT
- fije metas medibles, indicadores verificables y evidencias concretas, no adjetivos
- señale cada incidente con fecha, asunto y responsable, y actúe dentro del plazo previsto en el artículo 517 de la LFT
- otorgue las herramientas necesarias y aplique criterios consistentes al personal, y
- si la decisión ya está tomada, no utilice un PIP para documentarla. En su caso, negocie una salida y formalícela mediante el convenio correspondiente
Conclusiones
La protagonista respondió por escrito, punto por punto, y dejó una sugerencia difícil de objetar: un plan de mejora debe decir qué pasó, cuándo ocurrió, dónde sucedió y en qué asunto, porque ese nivel de precisión resulta indispensable cuando posteriormente se pretende atribuir una conducta al trabajador.
Para las empresas, la recomendación es sencilla: antes de entregar un PIP, conviene preguntarse si podrían sostener su contenido ante un tribunal laboral. Si la respuesta es no, el plan que necesita mejora no es el del trabajador.
